Có những cuộc điện thoại khiến người điều hành ngần ngại nhấc máy. Với ông Phan Quốc Chính, Tổng giám đốc Rainbow Việt Nam, đó là giai đoạn sau đại dịch, khi khách hàng xin giãn thanh toán, còn nhà cung cấp hỏi bao giờ được trả tiền. Ông mô tả tình cảnh ấy là “vừa là chủ nợ của người khác, vừa là con nợ của người khác”.

Trước dịch, Rainbow đầu tư mạnh vào nhà máy, dây chuyền, phát triển thị trường trong nước và từng bước xuất khẩu. “Chúng tôi tin mình đang đi đúng hướng”, ông Chính nhớ lại.

Covid-19 khiến thị trường gần như đình trệ khi nguồn lực đã dồn vào sản xuất. Hàng hóa tiêu thụ chậm, công nợ khó thu hồi, trong khi nghĩa vụ thanh toán vẫn còn. Một số khách hàng, đối tác mất khả năng thanh toán, thậm chí phá sản, để lại những khoản nợ đáng kể.

Vốn đã chuyển thành tài sản cố định, dòng tiền thu về chậm lại, Rainbow buộc phải tìm cách tăng sức chống chịu. Doanh nghiệp khoanh vùng công nợ, đàm phán lại lộ trình thanh toán, đẩy nhanh thu hồi nợ, tổ chức lại hệ thống phân phối và điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu thực tế.

Rainbow đã khắc phục một phần tổn thất nhưng chưa hết khó khăn. Ông Chính thừa nhận quy mô doanh nghiệp hiện có thể chưa lớn hơn trước khủng hoảng. Để đánh giá sức khỏe doanh nghiệp, ông không chọn doanh thu hay thị phần mà là dòng tiền kinh doanh, vòng quay hàng tồn kho và tỷ lệ khách hàng, đối tác quay lại đặt hàng.

Doanh thu không còn là thước đo duy nhất

Bài học lớn nhất sau khủng hoảng, theo ông Chính, là khoảng cách giữa doanh thu và tiền thực thu. Trong ngành hàng tiêu dùng, nhà phân phối lớn thường có vị thế thương lượng tốt, thời gian công nợ dài, chiết khấu cao và cần thêm chi phí hỗ trợ thị trường. Nếu quản trị không chặt, doanh thu càng tăng, nhu cầu vốn lưu động càng lớn.

Vì thế, trước một cơ hội kinh doanh, ông không chỉ hỏi doanh thu bao nhiêu mà còn cân nhắc biên lợi nhuận thực, thời gian thu hồi tiền và khả năng chịu đựng khi thị trường biến động. Rainbow siết hạn mức tín dụng, theo dõi công nợ sát hơn và sẵn sàng từ chối đơn hàng nếu rủi ro dòng tiền vượt quá lợi ích.

“Có thể vì thế Rainbow đi chậm hơn. Nhưng tôi chấp nhận”, ông nói.

Đằng sau lựa chọn này là một sự đánh đổi không nhỏ. Đơn hàng bị từ chối có thể khiến doanh thu thấp hơn kỳ vọng, đồng thời làm giảm công suất sử dụng nhà máy. Trong khi đó, nhận đơn hàng bằng mọi giá có thể khiến doanh nghiệp phải ứng vốn sản xuất, chịu thêm công nợ và tiếp tục bị kéo căng dòng tiền. Cân bằng hai vế này không đơn giản chỉ bằng một nguyên tắc quản trị; nó còn phụ thuộc vào điều kiện thương mại và sức chịu đựng tài chính của doanh nghiệp.

Đi cùng kỷ luật tài chính là việc thu hẹp những phần chưa hiệu quả. Rainbow đã dừng hoặc hạn chế các dự án có chi phí cố định cao, hoãn sản phẩm chưa chứng minh được hiệu quả và xem xét lại các kênh có quá nhiều tầng trung gian. Nguồn lực được ưu tiên cho cà phê chế biến sâu, chuỗi giá trị nông sản, nền tảng số, kênh trực tuyến và kết nối B2B. Đội ngũ cũng tự xây dựng công cụ quản trị, hệ thống báo cáo và từng bước ứng dụng AI để bộ máy gọn hơn.

Ông Chính cho rằng, phản xạ thường thấy khi doanh nghiệp gặp khó là muốn bật dậy thật nhanh để chứng minh mình vẫn mạnh. Nhưng đôi khi, việc cần làm trước tiên là dừng lại, xác định điểm yếu và sắp xếp lại ưu tiên.

Trong 12 - 24 tháng tới, Rainbow sẽ tập trung nguồn lực cho những thương hiệu trụ cột; các thương hiệu có tiềm năng nhưng chưa đúng thời điểm cần chuẩn hóa nền tảng, còn những việc chưa cấp thiết sẽ được hoãn lại. Đây là cách tiếp cận thận trọng hơn so với việc đồng thời mở rộng nhiều thị trường và phát triển thêm thương hiệu, nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về khả năng lựa chọn đúng lĩnh vực có thể tạo ra lợi nhuận bền vững.

Nhiều thương hiệu chưa thành hệ sinh thái

Rainbow đang phát triển các thương hiệu trong nhóm cà phê, trà, cacao và dinh dưỡng, gồm Lion Café, LionKing Premium Coffee, Robinson Farm và GAMA. Ông Chính ví đây là một “góc bếp Rainbow”, nhưng cũng lưu ý rằng có nhiều thương hiệu chưa đủ để tạo thành hệ sinh thái.

Các thương hiệu chỉ thực sự bổ trợ cho nhau khi cùng khai thác được vùng nguyên liệu, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D), nhà máy, hệ thống kiểm soát chất lượng, logistics, dữ liệu và nền tảng vận hành. Mỗi dự án mới đều lấy đi tiền, nhân lực và sự tập trung. Nếu mỗi thương hiệu cần một nhà máy và hệ thống phân phối riêng, hệ sinh thái có thể trở thành gánh nặng.

Thước đo ông dùng khá thực dụng: biên lợi nhuận, vòng quay tiền mặt, khả năng tự nuôi mình và tỷ lệ khách hàng quay lại. Theo ông, thương hiệu không thể tồn tại mãi chỉ vì người sáng lập yêu thích nó; hiệu quả kinh doanh mới là tiêu chí quyết định. Ông chưa nêu thương hiệu nào đã đạt hay chưa đạt các tiêu chí này.

Về mô hình kinh doanh, Rainbow kết hợp gia công OEM với phát triển thương hiệu riêng, được ông gọi là “động cơ đôi - lấy ngắn nuôi dài”. OEM giúp duy trì hoạt động nhà máy và tạo nguồn doanh thu, trong khi thương hiệu riêng là khoản đầu tư dài hạn. “Máy móc có thể mua, niềm tin của thị trường thì phải xây”, ông nói.

Tuy nhiên, OEM không còn được nhận bằng mọi giá. Đối tác phải phù hợp với năng lực sản xuất, điều kiện thương mại và tiêu chuẩn hai bên có thể đáp ứng. Rainbow sẵn sàng từ chối đơn hàng nếu rủi ro lớn hơn giá trị. Đến năm 2029, doanh nghiệp định hướng dùng OEM để hỗ trợ nền sản xuất và dòng tiền, đồng thời dành nhiều nguồn lực chiến lược hơn cho thương hiệu riêng và khả năng tiếp cận trực tiếp khách hàng. Ông Chính chưa muốn đặt tỷ trọng cứng giữa hai mảng chỉ để có một con số đẹp.

Ở thị trường cà phê, Rainbow không chọn đối đầu về quy mô với các thương hiệu lớn mà tập trung vào gu cà phê Việt, chất lượng, vùng nguyên liệu và những nhóm khách hàng phù hợp như dân văn phòng, khách mua quà tặng, khách hàng B2B. Doanh nghiệp muốn tạo niềm tin tại từng thị trường trước khi mở rộng, lấy tỷ lệ khách hàng quay lại làm thước đo.

Với xuất khẩu, trước dịch, Rainbow đã có đơn hàng tại Mỹ, Australia, Nhật Bản và châu Âu. Rào cản hiện nay, theo ông, không chỉ là khẩu vị mà còn là tiêu chuẩn sản phẩm, truy xuất nguồn gốc, dữ liệu chuỗi cung ứng, yêu cầu bền vững và năng lực tuân thủ. Biến “From Farm to Food” thành một hệ thống có thể chứng minh bằng dữ liệu vì thế là mục tiêu cần theo đuổi, chưa phải thành tựu
đã hoàn tất.

Phép thử đến năm 2029

Đến năm 2029, ông Chính muốn Rainbow có dòng tiền tốt hơn, nhà máy vận hành hiệu quả và bộ máy tinh gọn. Doanh nghiệp từng đặt mục tiêu tham chiếu hiệu suất nhà máy trên 85%; mức thực hiện hiện chưa được nêu. Quan trọng hơn, ông muốn Rainbow không mở rộng thị trường hay phát triển thêm thương hiệu nếu nền tảng tài chính và dòng tiền chưa đủ an toàn.

Ông cũng muốn chuẩn bị để hợp tác với nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước, nhằm bổ sung năng lực quản trị, công nghệ, thị trường, nhân lực và kinh nghiệm quốc tế, chứ không chỉ để nhận vốn. “Muốn đón đại bàng thì trước hết phải làm cho cái tổ đủ chắc”, ông nói với đội ngũ.

Nhưng thu hút nhà đầu tư cũng là một phép thử khác. Doanh nghiệp không chỉ cần câu chuyện tăng trưởng hay danh mục thương hiệu, mà còn phải chứng minh được chất lượng quản trị, khả năng vận hành và triển vọng tạo dòng tiền. Với Rainbow, những chỉ số ông Chính lựa chọn làm thước đo sức khỏe doanh nghiệp vì vậy cũng sẽ là những dữ liệu quan trọng để thuyết phục đối tác trong tương lai.

Ngày trước, ông muốn doanh nghiệp đi thật nhanh; nay, ông muốn đi thật lâu. Thước đo thành công dịch chuyển từ doanh thu, số thương hiệu và số điểm bán sang dòng tiền, khách hàng quay lại và độ vững của nền tảng nội bộ.

Tuy nhiên, những mục tiêu này vẫn đi kèm các mâu thuẫn chưa dễ giải quyết. Thương hiệu cần nhiều năm để xây dựng tệp khách hàng trung thành, trong khi nguyên tắc tài chính chỉ cho phép mở rộng khi dòng tiền đủ an toàn. Nhà phân phối lớn vẫn có vị thế thương lượng mạnh, còn kênh trực tiếp và nền tảng số cần chứng minh hiệu quả bằng kết quả thực tế. Từ chối đơn hàng rủi ro giúp bảo vệ dòng tiền nhưng cũng có thể tạo áp lực lên công suất nhà máy.

Với ông Chính, bài toán không còn là đưa Rainbow trở lại quy mô trước khủng hoảng bằng mọi giá. Doanh nghiệp phải chứng minh cách điều hành mới có thể tạo ra dòng tiền ổn định, vận hành hiệu quả và giữ chân khách hàng. Khi chưa có các chỉ số đủ rõ để đo lường kết quả, “tái sinh từ con số âm” vẫn là một quá trình đang được kiểm chứng.