Ba trụ cột của một “sếu đầu đàn”

Trong hệ thống mục tiêu đến năm 2030 của Nghị quyết số 26-NQ/TW, bên cạnh việc đón từ 45 triệu đến 50 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ 160 triệu lượt khách nội địa và đạt tổng thu từ 80 tỷ USD đến 90 tỷ USD, một chỉ tiêu đã trực tiếp đặt doanh nghiệp vào trung tâm chiến lược: hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế.

Con số 15 không đơn thuần là chỉ tiêu về số lượng, mà hàm chứa yêu cầu hình thành lớp doanh nghiệp đủ sức đưa du lịch Việt Nam từ cách làm phân tán sang một ngành công nghiệp trải nghiệm quy mô, chuyên nghiệp và có khả năng cạnh tranh toàn cầu.

Công nghiệp hóa du lịch là chuyên nghiệp hóa chuỗi giá trị, từ hạ tầng tiếp cận, vận chuyển, lưu trú, vui chơi giải trí đến thương mại, văn hóa, công nghệ, dữ liệu và phân phối quốc tế. Khi các mắt xích được kết nối, tài nguyên mới chuyển hóa thành sản phẩm, sản phẩm thành thương hiệu và thương hiệu thành sức cạnh tranh quốc gia.

Ông Đặng Duy Trung Hiếu, Phó Chủ tịch Hiệp hội Du lịch Hà Nội đánh giá, nếu Nghị quyết 08 mở đường, xác lập vị thế của du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn, thì Nghị quyết 26 đánh dấu bước nâng cấp về tư duy và mô hình phát triển.

“Điểm mới rất rõ là chuyển từ tăng trưởng về số lượng sang chất lượng, giá trị gia tăng và sức cạnh tranh; từ khai thác tài nguyên sang kiến tạo giá trị trải nghiệm; từ quản lý một ngành riêng lẻ sang quản trị cả hệ sinh thái liên ngành, liên vùng bằng dữ liệu, công nghệ và đổi mới sáng tạo. Nghị quyết 08 giúp du lịch xác lập vị thế, còn Nghị quyết 26 đặt ra yêu cầu du lịch phải tạo được giá trị thực chất hơn cho nền kinh tế”, ông Hiếu phân tích.

Nhìn ra khu vực, sức mạnh của những tập đoàn lớn nằm ở khả năng làm chủ hoặc kết nối nhiều mắt xích trong chuỗi giá trị. Minor International của Thái Lan mở rộng hoạt động khách sạn, nhà hàng và thương hiệu tại nhiều thị trường; Genting của Malaysia phát triển các điểm đến tích hợp quy mô lớn; CapitaLand của Singapore có năng lực đầu tư, quản lý tài sản và vận hành hệ thống xuyên biên giới.

Mỗi tập đoàn theo đuổi một mô hình, nhưng đều hội tụ ở khả năng tổ chức hệ sinh thái, chuẩn hóa quản trị, thu hút nguồn lực và đưa thương hiệu vượt ra ngoài biên giới. Khoảng cách giữa doanh nghiệp lớn trong nước với thương hiệu tầm khu vực vì thế không nằm ở vài dự án nổi bật, mà ở độ phủ thị trường, năng lực làm chủ chuỗi giá trị và khả năng xuất khẩu mô hình quản trị.

Nghị quyết 26 chưa đưa ra bộ tiêu chí định lượng và chưa xác định danh sách 15 tập đoàn, tổng công ty. Do đó, chưa đủ căn cứ để khẳng định Việt Nam đã có bao nhiêu doanh nghiệp đáp ứng mục tiêu. Một số tên tuổi trong nước đã tạo dựng vị thế ở từng phân khúc, nhưng số doanh nghiệp đồng thời hội tụ năng lực kiến tạo điểm đến, tổ chức hệ sinh thái, dẫn dắt thị trường và xây dựng thương hiệu quốc tế vẫn còn hạn chế.

Theo ông Vũ Văn Tuyên, CEO Travelogy Việt Nam, doanh nghiệp Việt còn những khoảng trống lớn về vốn dài hạn, quản trị hệ thống, năng lực kiến tạo sản phẩm và điểm đến, công nghệ, dữ liệu, thương hiệu quốc tế và khả năng tiếp cận mạng lưới phân phối toàn cầu.

“Việt Nam không thiếu doanh nghiệp giỏi. Điều chúng ta cần trong giai đoạn mới là tạo điều kiện để những doanh nghiệp giỏi có thể lớn lên, liên kết với nhau và bước ra thế giới”, ông Tuyên nói.

Theo CEO Travelogy Việt Nam, tiềm lực tài chính chưa đủ làm nên một “sếu đầu đàn”. Doanh nghiệp dẫn dắt phải hội tụ ba trụ cột: tổ chức được hệ sinh thái tích hợp, tạo ra sản phẩm biểu tượng, đồng thời có năng lực huy động nguồn lực và quản trị theo chuẩn quốc tế.

“Doanh nghiệp dẫn dắt phải có khả năng biến tài nguyên thành trải nghiệm, biến trải nghiệm thành sản phẩm và biến sản phẩm thành thương hiệu. Đó chính là sự khác biệt giữa một doanh nghiệp kinh doanh du lịch và một doanh nghiệp kiến tạo du lịch”, ông Tuyên nhận định.

Theo đó, doanh nghiệp phải kết nối được hạ tầng tiếp cận với lưu trú, vui chơi giải trí, thương mại và dịch vụ; tạo ra những sản phẩm vượt khỏi giá trị kinh doanh trực tiếp để trở thành biểu tượng điểm đến; đồng thời đủ sức thu hút vốn, công nghệ, nhân lực và đối tác quốc tế, đưa doanh nghiệp Việt tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Tạo lực đẩy cho những “sếu đầu đàn” vươn ra biển lớn

Đặt trên ba trụ cột ấy, Sun Group là trường hợp đáng chú ý khi đã định hình tương đối rõ năng lực kiến tạo điểm đến, phát triển hệ sinh thái tích hợp và thu hút nguồn lực quốc tế.

Tại Đà Nẵng, Sa Pa, Hạ Long, Tây Ninh và Phú Quốc, dấu ấn của Sun Group không nằm ở phép cộng số lượng công trình, mà ở khả năng góp phần đưa những địa danh giàu tiềm năng trở thành điểm đến có sản phẩm, biểu tượng và sức hút mới. Các công trình nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí, cảnh quan và dịch vụ được phát triển theo hướng bổ trợ lẫn nhau, tạo thêm lý do để du khách tìm đến, lưu trú lâu hơn và chi tiêu nhiều hơn.

Bà Đồng Thị Ngọc Ánh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Sun Group cho rằng, sức mạnh của một tập đoàn không được đo đơn thuần bằng quy mô tài sản, mà bằng năng lực kiến tạo điểm đến, tổ chức chuỗi giá trị, thu hút khách quốc tế và giữ họ ở lại lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn.

“Quan trọng hơn cả, đối thủ cạnh tranh của những tập đoàn ấy phải là các tập đoàn du lịch của khu vực và thế giới, chứ không phải doanh nghiệp trong nước”, bà Ánh nhìn nhận.

Năng lực tạo sản phẩm biểu tượng được thể hiện qua Cầu Vàng tại Đà Nẵng hay Cầu Hôn tại Phú Quốc. Vượt khỏi giá trị của một công trình tham quan, những biểu tượng này trở thành hình ảnh nhận diện điểm đến, lan tỏa rộng rãi trên truyền thông và các nền tảng số.

Khi du khách có thể nhận ra điểm đến ngay từ một hình ảnh, giá trị công trình đã vượt khỏi doanh thu trực tiếp để chuyển hóa thành sự chú ý của thị trường, cảm hứng dịch chuyển và tài sản thương hiệu cho địa phương. Đó cũng là năng lực quan trọng của doanh nghiệp dẫn dắt: kiến tạo nhu cầu mới thay vì khai thác dòng khách sẵn có.

Phú Quốc thể hiện rõ nét hơn trụ cột hệ sinh thái tích hợp. Từ nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí, Sun Group đang mở rộng sang hàng không, hạ tầng hàng không và hạ tầng phục vụ sự kiện quốc tế. Việc tham gia phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, cùng SunPhuQuoc Airways và hệ thống lưu trú, vui chơi giải trí, dịch vụ trên đảo giúp kết nối hành trình của du khách, từ đưa khách đến, giữ khách ở lại đến mở rộng khả năng chi tiêu.

Trong quá trình chuẩn bị APEC 2027, Sun Group còn tham gia mở rộng sân bay Phú Quốc và xây dựng Trung tâm Hội nghị APEC. Đây là bước chuyển từ đầu tư một dự án sang góp phần kiến tạo hạ tầng và năng lực tăng trưởng cho cả điểm đến.

Ở trụ cột quản trị và tiêu chuẩn quốc tế, việc hợp tác với các thương hiệu vận hành khách sạn cao cấp toàn cầu giúp những dự án trong hệ sinh thái tiếp cận chuẩn dịch vụ, mạng lưới phân phối và tệp khách quốc tế. World Travel Awards nhiều năm liên tiếp vinh danh Sun Group tại hạng mục “Asia’s Leading Integrated Tourism Group”, cho thấy mô hình du lịch tích hợp của doanh nghiệp đã được nhận diện ở cấp khu vực.

Sự ghi nhận ấy chưa đồng nghĩa thương hiệu đã đạt độ phủ toàn cầu, nhưng là chỉ dấu đáng chú ý về năng lực xây dựng thương hiệu quốc tế. Thước đo tiếp theo là khả năng đưa thương hiệu, sản phẩm và mô hình quản trị của doanh nghiệp Việt Nam ra nước ngoài.

Theo ông Đặng Duy Trung Hiếu, sức lan tỏa của du lịch vượt xa doanh thu từ khách sạn hay lữ hành. Một dòng khách có thể đồng thời thúc đẩy hàng không, vận tải, thương mại, ẩm thực, nông nghiệp, công nghiệp văn hóa, kinh tế đêm và tạo ra hàng triệu việc làm.

“Động lực tăng trưởng mới không đơn thuần là đón thêm khách, mà phải làm cho khách ở lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn, quay trở lại nhiều hơn và để lại nhiều giá trị hơn cho nền kinh tế”, ông Hiếu nhấn mạnh và cho rằng, để hình thành 15 doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh quốc tế, chính sách không thể dừng ở việc chọn ra những tên tuổi lớn nhất hiện nay. Điều Việt Nam cần là môi trường đầu tư ổn định, minh bạch, khuyến khích vốn dài hạn; cơ chế hợp tác công tư khả thi đối với hạ tầng du lịch; chính sách đất đai phù hợp với dự án tích hợp; visa linh hoạt và ưu đãi thuế có điều kiện cho những dự án tạo sức lan tỏa.

Cùng với đó, chính quyền địa phương cũng cần coi doanh nghiệp lớn là đối tác đồng kiến tạo điểm đến, cùng chia sẻ tầm nhìn, trách nhiệm và lợi ích dài hạn. Sự đồng hành ấy phải dựa trên quy hoạch nhất quán, thủ tục minh bạch, giám sát hiệu quả và trách nhiệm đầy đủ với cộng đồng, văn hóa, môi trường.

Theo ông Vũ Văn Tuyên, một điểm đến mạnh cần cả hệ sinh thái doanh nghiệp cùng phát triển. Xung quanh những dự án động lực phải hình thành mạng lưới doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác xã, hộ kinh doanh, nghệ nhân, nhà hàng, đơn vị vận chuyển, sản phẩm OCOP và cộng đồng địa phương.

Mục tiêu của Nghị quyết 26 vì thế không phải tìm đủ 15 cái tên để lấp đầy danh sách, mà là kiến tạo điều kiện hình thành những doanh nghiệp có khả năng tạo thị trường, nâng tầm điểm đến, dẫn dắt hệ sinh thái và cạnh tranh quốc tế. Đơn cử, những gì Sun Group đã thực hiện tại nhiều địa phương, đặc biệt là quá trình mở rộng hệ sinh thái tại Phú Quốc, cho thấy doanh nghiệp đang sở hữu nền tảng đáng chú ý để tiến gần hình mẫu “sếu đầu đàn” mà Nghị quyết hướng tới.

Một cường quốc du lịch cần nhiều hơn tài nguyên đẹp và lượng khách lớn. Đó phải là nơi có những thương hiệu nội địa đủ sức làm chủ chuỗi giá trị, đưa trải nghiệm Việt Nam ra thế giới. Khi những “sếu đầu đàn” đủ sức bay xa, giá trị tạo ra sẽ vượt khỏi quy mô từng tập đoàn, trở thành sức bật của điểm đến, cơ hội của cộng đồng doanh nghiệp và vị thế mới của du lịch Việt Nam trên bản đồ toàn cầu.