Không còn thời của điểm bán đông khách

Việc Pico Holdings mua lại toàn bộ chuỗi bán lẻ điện máy Nguyễn Kim từ Central Retail với giá khoảng 36 triệu USD dễ khiến nhiều người liên tưởng tới một thương vụ “bắt đáy”. Một thương hiệu lâu đời, từng giữ vị thế dẫn đầu thị trường, được chuyển nhượng với mức giá chỉ bằng một phần nhỏ so với số vốn mà Central Retail đã đầu tư trong gần một thập kỷ.

Tuy nhiên, nếu đặt thương vụ này trong bối cảnh thực tế của thị trường điện máy Việt Nam, đặc biệt tại Hà Nội - nơi Pico từng được xem là “sân nhà”, có thể thấy, đây không đơn thuần là một cơ hội giá rẻ. Trái lại, Pico đang đặt cược vào một ngành bán lẻ đang chịu áp lực co hẹp rõ rệt, nơi rủi ro đến từ chính mô hình kinh doanh truyền thống.

Thực tế tại Hà Nội cho thấy, không chỉ Nguyễn Kim, mà ngay cả những chuỗi điện máy lâu năm như MediaMart hay HC cũng đang chật vật tìm cách duy trì hiệu quả kinh doanh. Nhiều trung tâm điện máy quy mô lớn nằm trên các trục đường chính rơi vào tình trạng vắng khách kéo dài, lượng người mua sụt giảm rõ rệt so với giai đoạn cao điểm trước đây.

Để cầm cự, không ít điểm bán buộc phải thu hẹp hoạt động: đóng bớt tầng, chia nhỏ diện tích, cải tạo mặt bằng hoặc chuyển đổi công năng. Một phần không gian được cho thuê lại, phần khác dùng làm kho trung chuyển, showroom cho hãng sản xuất hoặc trưng bày hàng gia dụng. Những điều chỉnh này phản ánh một thực tế ngày càng rõ là, mô hình đại siêu thị điện máy không còn bảo đảm hiệu quả doanh thu như trước.

Trong bối cảnh đó, việc Pico tiếp quản Nguyễn Kim đồng nghĩa với việc bước vào một “mặt trận” mà nhiều đối thủ khác đang âm thầm co hẹp, thay vì mở rộng.

Theo giới phân tích bán lẻ, rủi ro lớn nhất của ngành điện máy hiện nay không nằm ở thương hiệu, mà ở cấu trúc chi phí. Trái với các chuỗi bán lẻ công nghệ thế hệ mới - ưu tiên cửa hàng quy mô vừa và nhỏ, linh hoạt và xoay vòng nhanh, thì Nguyễn Kim gắn chặt với mô hình mặt bằng lớn, kéo theo chi phí vận hành cao và khó tối ưu.

Khi sức mua suy yếu, các khoản chi cố định nhanh chóng trở thành áp lực dòng tiền. Ngay cả tại Hà Nội, nơi Pico có lợi thế nhất định về lịch sử thương hiệu, việc duy trì những trung tâm điện máy diện tích lớn cũng ngày càng khó khăn. Việc MediaMart và HC liên tục tái cấu trúc không gian bán lẻ cho thấy vấn đề cốt lõi không nằm ở tên tuổi, mà ở sự thay đổi hành vi tiêu dùng.

Người mua ngày càng quen với việc tìm hiểu sản phẩm trực tuyến, chỉ đến cửa hàng để trải nghiệm rồi đặt hàng qua nền tảng khác. Doanh thu trên mỗi mét vuông vì thế suy giảm mạnh, điều đặc biệt bất lợi với các chuỗi có chi phí cố định cao như Nguyễn Kim.

Bên cạnh mặt bằng, rủi ro từ chuỗi cung ứng cũng là một “canh bạc” lớn. Trong ngành điện máy, biên lợi nhuận không đến từ giá niêm yết, mà phụ thuộc chủ yếu vào giá vốn. Để duy trì lợi thế và tránh cạnh tranh giá trực diện, các chuỗi lớn thường chọn chiến lược model độc quyền, cam kết mua số lượng lớn hoặc bao trọn lô hàng để đổi lấy mức chiết khấu sâu, có thể lên tới 5-10%.

Chiến lược này giúp hạn chế so sánh giá giữa các hệ thống, nhưng đồng thời đẩy rủi ro về phía nhà bán lẻ khi phải gánh cam kết sản lượng lớn. Trong bối cảnh sức mua chậm - điều đang diễn ra khá phổ biến tại Hà Nội, hàng tồn kho dễ trở thành gánh nặng, buộc phải bán tháo, bào mòn hoặc xóa sạch lợi nhuận.

Với Pico, việc mở rộng quy mô thông qua Nguyễn Kim đồng nghĩa với việc chấp nhận mức độ rủi ro tồn kho cao hơn, trong khi năng lực tài chính và sức chịu đựng khó có thể so sánh với các chuỗi dẫn đầu thị trường.

Ở chiều ngược lại, áp lực từ phía nhà sản xuất cũng ngày càng gia tăng. Tùy từng thương hiệu, các hãng thường yêu cầu chốt sản lượng từ sớm, trong khi mức chiết khấu cơ bản chỉ dao động 1-5%, buộc nhà bán lẻ phải “đánh cược” vào sức mua tương lai. Trong các chương trình khuyến mãi phối hợp, nhiều hãng thậm chí phải chấp nhận chiết khấu sâu tới 20-30% để có mặt trong hệ thống lớn, tạo ra thế giằng co về quyền lực giữa nhà sản xuất và đại lý, nhà phân phối.

Ông Đào Hải Đăng, Giám đốc kinh doanh của Ecovacs tại Việt Nam và Thái Lan cho biết: “Trong 2 năm qua, chiến lược của Ecovacs tại Việt Nam là ưu tiên độ phủ. Chúng tôi sẵn sàng điều chỉnh giá bán quyết liệt, chấp nhận biên lợi nhuận thấp để đẩy mạnh sản lượng, giúp các đại lý tối ưu vòng quay tồn kho và nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần. Mục tiêu không phải lợi nhuận tức thời, mà là đưa sản phẩm đến tay nhiều người dùng nhất có thể”.

Trong thế trận này, Pico khi không còn ở vị thế dẫn đầu có nguy cơ bị ép ở cả hai đầu: gánh rủi ro tồn kho từ phía hãng, đồng thời phải lao vào cuộc cạnh tranh giá và khuyến mãi ngày càng khốc liệt để giữ chân khách hàng.

Một chuyên gia trong ngành nhận định, thị trường hiện nay thuộc về những “tay to”, có dòng tiền đủ mạnh để ôm hàng số lượng lớn và đàm phán được giá tốt. Với sản phẩm máy tính, khi cấu hình ngày càng tương đồng, độc quyền theo mã linh kiện hay màu sắc thì còn, chứ độc quyền trọn vẹn một cấu hình riêng biệt là rất hiếm.

Trong khi các chuỗi bán lẻ công nghệ như FPT Shop, CellphoneS, Di động Việt hay Thế giới Di động mở rộng theo mô hình cửa hàng nhỏ, đa ngành hàng và xoay vòng nhanh, Pico lại lựa chọn tiếp quản một hệ thống điện máy truyền thống, quy mô lớn và chi phí cao.

Sự khác biệt này khiến thương vụ Nguyễn Kim không chỉ là bài toán mua bán - sáp nhập (M&A), mà là quyết định đi ngược xu hướng tái cấu trúc đang diễn ra trên toàn thị trường. Khi những chuỗi có nền tảng lâu năm tại Hà Nội như MediaMart và HC còn phải co hẹp để cầm cự, việc Pico đặt cược vào Nguyễn Kim rõ ràng mang tính rủi ro cao.

Câu hỏi then chốt không nằm ở mức giá Pico mua Nguyễn Kim, mà ở khả năng chịu đựng một giai đoạn kéo dài với biên lợi nhuận thấp, chi phí cao và sức mua thiếu ổn định, đủ để tiến hành một cuộc tái cấu trúc toàn diện mô hình kinh doanh.

Bài toán sống còn nằm ở tái cấu trúc

Sau giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ 2015-2021, thị trường bán lẻ điện máy Việt Nam bước vào chu kỳ điều chỉnh sâu. Sức mua suy yếu, cạnh tranh giá gay gắt, chi phí mặt bằng cao và áp lực tồn kho buộc nhiều chuỗi phải đóng bớt cửa hàng, thu hẹp diện tích hoặc chuyển sang mô hình tinh gọn hơn.

Ngay cả các “ông lớn” dẫn đầu thị phần cũng ưu tiên tối ưu hiệu quả trên từng mét vuông bán lẻ, thay vì mở rộng bằng mọi giá. Trong bối cảnh đó, việc Pico lựa chọn mở rộng thông qua thâu tóm Nguyễn Kim phản ánh một tư duy khác: mở rộng có chọn lọc, dựa trên sự bổ sung vùng miền và thương hiệu.

Pico có nền tảng vững tại miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội và các tỉnh lân cận, với tệp khách hàng trung thành và kinh nghiệm vận hành các đại siêu thị điện máy. Tuy nhiên, doanh nghiệp này gặp giới hạn rõ rệt trong việc mở rộng địa lý, nhất là tại miền Nam - khu vực có sức mua lớn, nhưng cạnh tranh khốc liệt.

Ở chiều ngược lại, Nguyễn Kim là thương hiệu quen thuộc tại TP.HCM và các tỉnh phía Nam, song cũng chịu áp lực chung của thị trường là biên lợi nhuận mỏng, chi phí vận hành cao và cạnh tranh trực diện với những chuỗi linh hoạt hơn. Việc được mua lại vì thế không hẳn là thất bại, mà phản ánh nhu cầu tái cấu trúc để tồn tại.

Xét về chiến lược, Pico và Nguyễn Kim có tính bổ sung nhiều hơn là chồng lấn. Sự kết hợp này có thể tạo ra quy mô đủ lớn để dùng chung chuỗi cung ứng, nâng cao sức mạnh đàm phán với nhà sản xuất và tối ưu logistics liên vùng. Đây là những yếu tố then chốt trong bối cảnh chi phí và sức mua đều chịu áp lực.

Dù vậy, thách thức lớn nhất của thương vụ không nằm ở thương hiệu, mà ở hiệu quả vận hành từng cửa hàng. Khi giá thuê mặt bằng vẫn neo cao và hành vi tiêu dùng tiếp tục dịch chuyển sang online, mô hình cửa hàng điện máy diện tích lớn không còn là lợi thế.

Nếu Pico chỉ giữ nguyên hiện trạng các cửa hàng Nguyễn Kim, không tái cấu trúc mạnh mẽ về danh mục sản phẩm, không gian trưng bày và mức độ tích hợp online - offline, thương vụ M&A này rất dễ trở thành gánh nặng chi phí, thay vì động lực tăng trưởng dài hạn.

Trong lịch sử bán lẻ, nhiều thương vụ M&A thành công được thực hiện ngay trong giai đoạn thị trường khó khăn, khi định giá hợp lý hơn và áp lực cạnh tranh tạm lắng. Pico mua lại Nguyễn Kim có thể được xem là một nước cờ như vậy.

Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc mở rộng hay thu hẹp, mà ở cách mở rộng dựa trên sự bổ sung chiến lược thay vì chạy theo quy mô; đi kèm tái cấu trúc mô hình thay cho việc duy trì nguyên trạng và khai thác thế mạnh vùng miền thay vì đồng nhất hóa máy móc.

Canh bạc Pico - Nguyễn Kim vì thế không chỉ là câu chuyện “hồi sinh” một thương hiệu cũ, mà là phép thử về năng lực quản trị rủi ro trong giai đoạn thanh lọc của thị trường bán lẻ điện máy Việt Nam.