“Đổi mới sáng tạo” đang được nhắc đến rất nhiều trong xã hội. Vậy đổi mới sáng tạo ở Viettel có điểm gì đặc biệt?

Cụm từ “đổi mới sáng tạo” trước hết phải là sự thay đổi so với cái cũ. Nhưng thay đổi thôi chưa đủ. Sự thay đổi đó phải có hàm lượng sáng tạo và phải tạo ra kết quả tốt hơn. Không thể gọi là đổi mới sáng tạo nếu chỉ đơn giản là làm khác đi, “rẽ trái, rẽ phải” theo cảm tính, nhưng kết quả không tốt lên.

Văn hóa Viettel luôn đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo và sự khác biệt. Sản phẩm sau phải khác biệt, chất lượng hơn, chính xác hơn, ưu việt hơn, hiện đại hơn. Đó là sự khác biệt theo hướng tích cực.

Tinh thần này đã ăn sâu vào văn hóa của đội ngũ cán bộ, nhân viên cũng như lãnh đạo Viettel. Với lãnh đạo, đổi mới là yêu cầu thường trực để dẫn dắt tổ chức. Không thể dùng tư duy cũ để tạo ra chiến lược mới. Cái cũ có thể giúp duy trì tăng trưởng ở một mức nhất định, nhưng cái mới mới tạo ra động lực tăng trưởng mới.

Lãnh đạo Viettel phải luôn suy nghĩ, đau đáu, thậm chí ám ảnh về đổi mới sáng tạo, không bằng lòng với một kết quả trung bình, không thỏa mãn với thành công đã có, phải luôn khao khát tìm cái mới để dẫn dắt đơn vị, để truyền cảm hứng cho cấp dưới và tự làm mới chính mình.

Sự khác biệt đó cũng là một chiến lược phát triển của Viettel. Ví dụ khi đi ra nước ngoài, nếu mình là người đi sau thì không thể đi giống người đi trước. Người ta tập trung ở đô thị, mình phải phổ cập rộng khắp. Người ta làm 3G, mình có thể đi thẳng lên 4G. Ở Việt Nam hay tại các thị trường nước ngoài, chiến lược khác biệt cũng là một yếu tố tạo nên thành công của Viettel.

Ở Viettel, làm thế nào để đổi mới sáng tạo thực sự trở thành năng lực cốt lõi của Viettel chứ không chỉ là khẩu hiệu, thưa ông?

Đổi mới sáng tạo chỉ thực sự trở thành năng lực lõi khi nó diễn ra ngay cả lúc không ai nhìn thấy. Nếu nhân viên chỉ nghĩ ra cái mới khi có phong trào, khi lãnh đạo kiểm tra hoặc khi cần báo cáo thành tích, thì đó mới chỉ là bề nổi.

Viettel có “Ngày Sáng tạo” vào 1/6 hàng năm. Đây không phải dịp để thu thập vài sáng kiến, ý tưởng mang tính hình thức. Ngày Sáng tạo Viettel chính là dịp nhìn thẳng vào những vấn đề, những trăn trở, những nỗi đau hiện tại để cùng nhau tư duy, cùng nhau bàn bạc, tìm kiếm giải pháp tốt nhất. Vì thế, ở Viettel, đổi mới sáng tạo không chỉ là một phong trào, mà là một sự thôi thúc từ bên trong.

Trải qua 37 năm, chính những thách thức và gian khổ đã buộc người Viettel phải sáng tạo để tiến lên. Qua thời gian, đổi mới sáng tạo trở thành thói quen hàng ngày, ngấm sâu một cách tự nhiên trong mỗi cán bộ nhân viên của chúng tôi.

Về hệ thống, Viettel có cơ chế ghi nhận sáng kiến, ý tưởng từ những cải tiến nhỏ nhất. Điều đó cho thấy đổi mới sáng tạo ở Viettel được duy trì bằng một hệ thống vận hành bài bản chứ không phải nhất thời.

Để có những sáng tạo mang tính đột phá, chúng ta cần những bài toán lớn, những việc mới, việc khó, thậm chí rất khó, tưởng như bất khả thi. Nếu mục tiêu bình thường, con người có thể chỉ cần làm chăm chỉ hơn bằng cách cũ. Nhưng khi mục tiêu vượt khỏi cách làm quen thuộc, chúng ta buộc phải nghĩ khác, làm khác, phải tìm ra con đường mới và nhờ đó, chúng ta trở nên tiến bộ hơn, xuất sắc hơn. Rất may mắn là ở Viettel, chúng ta chưa bao giờ hết những việc khó.

Điều quan trọng là sáng tạo phải gắn với thực tiễn. Viettel có triết lý “Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý”. Một ý tưởng hoặc phải được đưa ra thị trường để chứng minh rằng nó tạo ra giá trị mới cho xã hội, hoặc phải dũng cảm dừng lại để rút ra bài học.

Có ý kiến cho rằng sáng tạo cần sự bay bổng, ngẫu hứng. Việc áp KPI có làm “cứng hóa” sức sáng tạo không? Và tính kỷ luật có ảnh hưởng đến tinh thần sáng tạo của người Viettel không, thưa ông?

Có những sáng tạo cần sự bay bổng và cảm hứng. Nhưng trong nghiên cứu công nghệ, đặc biệt ở quy mô lớn, không thể để đội ngũ làm việc theo ngẫu hứng. Khi có mục tiêu và áp lực đủ lớn, sự sáng tạo sẽ đi đúng hướng, giải quyết đúng vấn đề và đi đến kết quả cụ thể.

Cách làm của Viettel là “giao đầu, kiểm tra đáy” - giao mục tiêu rõ ràng, nhưng kiểm tra sát xuống tận nơi tạo ra sản phẩm. Chúng ta không chỉ kiểm tra trên giấy, mà phải xem sản phẩm thực tế đã có chưa, đang ở mức nào, vướng ở đâu.

Về kỷ luật và sáng tạo, ở Viettel hai khái niệm này không đối lập mà bổ trợ cho nhau. Kỷ luật tại Viettel không phải là ép con người tuân thủ một cách cứng nhắc để triệt tiêu tư duy sáng tạo. Kỷ luật thực sự của người lính là hiểu rõ mục tiêu tối thượng, giữ vững trận địa nhưng luôn linh hoạt, mưu trí để tìm ra cách đánh sáng tạo và chiến thắng trong mọi điều kiện bất định của thị trường.

Kỷ luật giúp hiện thực hóa và nhân rộng các ý tưởng sáng tạo với tốc độ nhanh hơn. Khi một giải pháp mới được thử nghiệm thành công, kỷ luật giúp một tổ chức lớn với hàng vạn người có thể thực thi đồng bộ, chính xác và đưa ý tưởng thành kết quả cụ thể.

Sự thay đổi thường gắn với rủi ro. Viettel đã quản trị rủi ro thế nào để người đứng đầu các cấp mạnh dạn giao việc và vượt qua nỗi sợ hãi, thưa ông?

Cần phân biệt rất rõ giữa thất bại do dấn thân và thất bại do cẩu thả. Viettel không chấp nhận thất bại do chủ quan, lười biếng, cẩu thả hoặc không chịu học hỏi. Nhưng Viettel sẵn sàng trả “học phí” cho những thất bại phát sinh khi cán bộ, nhân viên dũng cảm lao vào việc khó, làm điều chưa ai làm.

Rủi ro luôn tồn tại. Cách Viettel quản trị rủi ro là đưa vào phạm vi kiểm soát ngay từ giai đoạn thử nghiệm. Cái gì mới, chúng ta thường làm từ đơn giản đến phức tạp, thử ở quy mô từ nhỏ đến lớn. Trong kinh doanh, có thể thử nghiệm ở một địa bàn, một nhóm khách hàng, một xã, rồi xem phản hồi thế nào, nếu đúng mới mở rộng. Việc tắt sóng 2G cũng được thực hiện theo cách đó: thử trước ở phạm vi nhỏ để đánh giá tác động, sau đó mới triển khai trên toàn quốc.

Với những việc mới, chưa rõ ràng, Viettel chấp nhận “thử - sai”, thử nghiệm nhiều lần để tìm ra cách làm đúng. Người đứng đầu phải có năng lực quản trị rủi ro và mạnh dạn giao việc, trao quyền cho cấp dưới thử nghiệm.

Không thể có đổi mới sáng tạo nếu lãnh đạo chỉ muốn an toàn tuyệt đối. Bài học thành công và kinh nghiệm từ các thế hệ đi trước là điểm tựa để người Viettel mạnh dạn đổi mới, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

Nhiều người cho rằng đổi mới sáng tạo ở một tập đoàn lớn như Viettel là rất khó vì bộ máy cồng kềnh, ngại thay đổi và sợ rủi ro hệ thống. Viettel có gặp vấn đề này không, thưa ông?

Nếu một doanh nghiệp có hàng chục nghìn người nhưng chỉ tập trung vào một sản phẩm thì đúng là rất khó sáng tạo vì quá cồng kềnh. Nhưng ở Viettel, tổ chức lớn được chia thành nhiều khối hoạt động khác nhau, rồi tiếp tục chia nhỏ nữa, chuyên trách các lĩnh vực, sản phẩm khác nhau. Khi đó, tổ chức lớn lại trở nên linh hoạt hơn, không còn là một khối nặng nề nữa.

Khi chia như vậy, mỗi đơn vị trở thành một thực thể vận hành tương đối độc lập, có bài toán riêng, mục tiêu riêng và mô hình đổi mới sáng tạo riêng.

Đổi mới sáng tạo không còn là việc của “một Tập đoàn lớn” theo nghĩa trừu tượng, mà diễn ra ngay trong từng cơ quan, từng đơn vị, từng nhóm sản phẩm.

Vì sao Viettel lại truyền thông điệp “Đánh thức sáng tạo sẵn có trong bạn” vào ngày 1/6 -Ngày kỷ niệm 37 năm Ngày truyền thống - Ngày sáng tạo Viettel?

Ngày 01/6 hàng năm là một cột mốc đặc biệt của Viettel. Tập đoàn lựa chọn ngày thành lập cũng là “Ngày Sáng tạo Viettel”, đồng thời trùng với Ngày Quốc tế Thiếu nhi như một hàm ý nhắc nhở về sự tươi trẻ, tinh thần ham học hỏi và khát khao khám phá. Nhờ sáng tạo, Viettel dù bao nhiêu tuổi vẫn luôn trẻ trung.

Còn trong mỗi chúng ta, ai cũng có sẵn sự sáng tạo. Khi còn là đứa trẻ, ta luôn tò mò, háo hức, không sợ hỏi, không ngại thử và luôn muốn khám phá điều mới. Đó là trạng thái sáng tạo rất tự nhiên, bắt đầu từ những điều gần gũi nhất và ít bị ràng buộc bởi các giới hạn.

Khi trưởng thành, khi các thói quen, kinh nghiệm hình thành vào những khuôn mẫu quen thuộc, lặp đi lặp lại, đôi khi sự sáng tạo ấy không mất đi mà chỉ lắng xuống. Vì vậy, “đánh thức” không phải là tạo ra một điều hoàn toàn mới, mà là khơi lại tinh thần quan sát, đặt câu hỏi và tìm cách làm tốt hơn trong mỗi người chúng ta.

Thông điệp “Đánh thức sáng tạo sẵn có trong bạn” cũng là lời nhắc với người Viettel rằng sáng tạo không ở đâu xa và cũng không thuộc riêng một nhóm người nào. Từ kỹ sư, chuyên gia công nghệ đến giao dịch viên, nhân viên kỹ thuật nhà trạm, bưu tá, công nhân nhà máy hay cầu thủ bóng đá, mỗi người đều có thể sáng tạo theo cách riêng, trong chính vị trí của mình.

Tại Viettel, ai cũng được trao cơ hội sáng tạo.

- Xin cảm ơn ông!