Lương thưởng không còn là "lời giải" duy nhất cho bài toán nhân tài

Trong bối cảnh thị trường lao động liên tục biến động, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì cách tiếp cận quen thuộc: điều chỉnh lương, thưởng và phúc lợi để nâng cao sức cạnh tranh trong thu hút và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, thực tế cho thấy những khoản đầu tư này chưa tạo ra sự cải thiện tương xứng về mức độ gắn kết của người lao động.

Báo cáo “Thực trạng nơi làm việc toàn cầu 2026” (tên tiếng Anh: State of the Global Workplace 2026) từ Gallup cho thấy, mức độ gắn kết của người lao động trên toàn cầu đã giảm xuống còn 20%, đây là năm thứ hai liên tiếp suy giảm và là mức thấp nhất kể từ năm 2020. Theo đó, tình trạng thiếu gắn kết khiến nền kinh tế toàn cầu thất thoát khoảng 10 nghìn tỷ USD năng suất mỗi năm, tương đương khoảng 9% GDP toàn cầu. Việc đầu tư vào con người sẽ khó tạo ra hiệu quả bền vững nếu người lao động chưa thực sự kết nối với công việc, đội ngũ và mục tiêu của tổ chức.

Cũng trong báo cáo, khi người lao động cảm thấy công việc có ý nghĩa, nhận thấy giá trị của bản thân và nhìn thấy cơ hội phát triển, mức độ gắn kết và hạnh phúc trong công việc đều được cải thiện đáng kể. Điều này thể hiện một thực tế rằng, động lực gắn bó ngày nay không còn chỉ đến từ thu nhập, mà còn được quyết định bởi trải nghiệm làm việc và cảm nhận về giá trị mà tổ chức mang lại.

Xu hướng này cũng đang dần hiện hữu tại Việt Nam. Bên cạnh yếu tố thu nhập, lực lượng lao động trẻ và nhóm nhân sự chất lượng cao ngày càng kỳ vọng nhiều hơn vào cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự linh hoạt, môi trường làm việc tích cực, văn hóa ghi nhận và khả năng phát huy năng lực cá nhân.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ, từ chuyển đổi số, ứng dụng AI đến tái cấu trúc mô hình vận hành. Những thay đổi này không chỉ đặt ra yêu cầu về công nghệ hay quy trình, mà còn đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng một lực lượng lao động đủ năng lực, đủ động lực và đủ khả năng thích ứng để đồng hành với chiến lược tăng trưởng. Nếu chiến lược lương, thưởng và đãi ngộ vẫn chủ yếu xoay quanh việc điều chỉnh mức chi trả, khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp đầu tư và những gì người lao động thực sự coi trọng sẽ ngày càng lớn.

Điều đó đặt ra một câu hỏi mới cho doanh nghiệp: Doanh nghiệp đang đầu tư vào chi phí nhân sự hay đang tạo ra giá trị? Liệu vấn đề nằm ở việc trả chưa đủ, hay ở cách doanh nghiệp đang thiết kế chiến lược này?

Dưới góc nhìn của bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc Giải pháp Nguồn nhân lực Talentnet, thách thức của doanh nghiệp hiện nay không nằm ở việc đầu tư chưa đủ cho chính sách lương, thưởng và đãi ngộ, mà ở cách doanh nghiệp đang nhìn nhận của họ. “Nhiều doanh nghiệp vẫn đang quản trị chiến lược lương, thưởng và đãi ngộ dưới góc độ chi phí thay vì giá trị. Trong khi đó, một chiến lược lương, thưởng và đãi ngộ hiệu quả không chỉ trả lương cho con người, mà còn tạo ra động lực, hành vi và năng lực để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh”.

Theo bà Quỳnh Phương, chiến lược đãi ngộ không nên được nhìn nhận như tập hợp các chính sách lương, thưởng và phúc lợi riêng lẻ, mà cần trở thành một hệ thống tạo động lực, gắn chặt với mục tiêu kinh doanh và chiến lược nhân tài của doanh nghiệp. Điều đó cũng cho thấy điều doanh nghiệp cần thay đổi không chỉ là mức đầu tư cho đãi ngộ, mà là cách tư duy và thiết kế toàn bộ hệ thống này. Đây chính là tiền đề để chiến lược đãi ngộ được tái định nghĩa trong bối cảnh mới.

Tái định nghĩa chiến lược đãi ngộ trong thời đại mới

Nếu trước đây chiến lược lương, thưởng, đãi ngộ được xem là một công cụ để cạnh tranh trên thị trường lao động, thì trong bối cảnh doanh nghiệp liên tục chuyển đổi, vai trò cần được nhìn nhận theo một góc độ mới. Chiến lược lương, thưởng, đãi ngộ không còn đơn thuần là câu chuyện về việc doanh nghiệp chi bao nhiêu cho người lao động, mà là cách doanh nghiệp đầu tư vào con người để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh.

Nữ giám đốc của Talentnet khẳng định, một chiến lược lương, thưởng, đãi ngộ hiệu quả cần bắt đầu từ câu hỏi: “Doanh nghiệp cần con người tạo ra điều gì để đạt được mục tiêu tăng trưởng?” Khi chiến lược kinh doanh thay đổi, chiến lược đãi ngộ cũng cần được thiết kế để tạo ra đúng năng lực, đúng hành vi và đúng trải nghiệm mà tổ chức cần trong từng giai đoạn phát triển. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần dịch chuyển từ tư duy “trả công cho những gì người lao động làm” sang “đầu tư vào những gì doanh nghiệp muốn họ trở thành”. Giá trị của chiến lược lương, thưởng và đãi ngộ nằm ở khả năng giúp doanh nghiệp thu hút đúng nhân tài, thúc đẩy hiệu suất, phát triển năng lực, nâng cao khả năng thích ứng và xây dựng sự gắn kết dài hạn với tổ chức.

Ở góc độ này, chiến lược này không còn là một hệ thống chính sách của bộ phận nhân sự, mà trở thành một phần trong chiến lược phát triển doanh nghiệp. Khi được thiết kế đồng bộ với mục tiêu kinh doanh, kế hoạch thu hút nhân tài và định hướng phát triển tổ chức, chiến lược lương, thưởng và đãi ngộ sẽ góp phần xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng học hỏi, đổi mới và thích ứng trước những thay đổi ngày càng nhanh của thị trường.

Làm cách nào để chiến lược lương, thưởng và đãi ngộ tạo ra đúng năng lực, đúng hành vi và đúng trải nghiệm mà doanh nghiệp cần để hiện thực hóa chiến lược tăng trưởng? Tất cả sẽ được giải đáp tại The Makeover 2026: RE.VERSE với sự ra mắt của báo cáo “Lương, thưởng & phúc lợi 2026”. Không chỉ cung cấp bức tranh toàn cảnh về thị trường lao động 2026, báo cáo mang đến những dữ liệu và góc nhìn giúp doanh nghiệp tái định nghĩa chiến lược đãi ngộ như một đòn bẩy xây dựng tổ chức có khả năng thích ứng và phát triển bền vững trong kỷ nguyên mới.