Sinh ra cùng khát vọng kiến thiết đất nước

Năm 1976, một năm sau ngày đất nước thống nhất, Vinamilk ra đời trên cơ sở tiếp quản một số nhà máy sữa tại miền Nam.

Đó không phải là một xuất phát điểm thuận lợi. Việt Nam khi ấy hầu như chưa có ngành công nghiệp chế biến sữa. Nguồn nguyên liệu trong nước rất hạn chế, thói quen sử dụng sữa chưa phổ biến, thiết bị và công nghệ thiếu thốn. Những nhà máy tiếp quản sau chiến tranh có quy mô nhỏ, có nhà máy sữa bột trẻ em còn dang dở và phải nhiều năm sau mới được phục hồi.

Nhưng trong hoàn cảnh ấy đã hình thành một câu hỏi lớn hơn câu chuyện sản xuất kinh doanh: một đất nước vừa đi qua chiến tranh sẽ chăm lo dinh dưỡng cho các thế hệ tương lai bằng cách nào?

Với bà Mai Kiều Liên - Nguyên Ủy viên Trung ương Đảng, Anh hùng Lao động, Tổng giám đốc Vinamilk - câu hỏi ấy bắt đầu từ lời khuyên của người cha là bác sĩ. Khi bà còn học tại Liên Xô và đứng trước cơ hội chuyển khỏi ngành chế biến sữa, ông nói rằng, một trong những vấn đề lớn sau chiến tranh sẽ là tình trạng suy dinh dưỡng ở trẻ em và sữa có thể góp phần giải quyết vấn đề ấy. Bà quyết định ở lại với ngành học.

Năm 1976, bà trở về Việt Nam và bắt đầu làm kỹ sư tại nhà máy. Hành trình nghề nghiệp sau đó gắn gần như trọn vẹn với Vinamilk và những chuyển động lớn của nền kinh tế Việt Nam. Nhìn lại 50 năm, bà Mai Kiều Liên đúc kết: “Trong hành trình 50 năm, với Vinamilk, không có sự ghi nhận nào lớn hơn niềm tin được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, khi hàng trăm triệu trẻ em Việt Nam và trên thế giới được Vinamilk đồng hành từ khi còn trong bụng mẹ, lớn lên, trở thành những bậc cha mẹ và tiếp tục lựa chọn Vinamilk cho thế hệ tiếp nối”.

Đổi mới từ những bài toán thực tế

Trong cuộc trò chuyện nhìn lại chặng đường Đổi mới, bà Mai Kiều Liên kể về một quyết định mà bà cho rằng đã ảnh hưởng lớn tới Vinamilk sau này: thay vì tách các nhà máy thành những đơn vị hạch toán độc lập, doanh nghiệp giữ mô hình tập trung nguồn lực.

Bà ví nguồn vốn lúc ấy như một chiếc cốc: nếu chia nhỏ cho nhiều nơi, sẽ rất lâu mới tạo được nguồn lực đủ lớn; nhưng nếu tập trung đầu tư cho một nơi để tạo ra lợi nhuận, rồi dùng lợi nhuận ấy tiếp tục đầu tư, tốc độ phát triển sẽ khác.

Cách làm đó tạo thành một chu trình: nguồn lực từ những nhà máy đang hoạt động được dùng để phục hồi hoặc xây dựng nhà máy tiếp theo, năng lực mới lại tạo ra nguồn lực mới để tái đầu tư. Trong một nền kinh tế còn thiếu vốn, ngoại tệ và công nghệ, lựa chọn tập trung thay vì dàn trải trở thành một nguyên tắc quan trọng.

Đổi mới, trong trường hợp Vinamilk, vì vậy không chỉ là sự thay đổi của cơ chế, mà còn là khả năng sử dụng quyền tự chủ để tự quyết định tương lai của doanh nghiệp.

Những lần nói “không” để giữ quyền tự quyết

Đầu những năm 1990, khi làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam gia tăng, liên doanh trở thành lựa chọn hấp dẫn đối với nhiều doanh nghiệp. Vinamilk cũng đứng trước những đề nghị như vậy.

Vốn, công nghệ và khả năng tiếp cận một hệ thống quốc tế là những lợi ích rõ ràng. Nhưng đi cùng với đó thường là yêu cầu đối tác nước ngoài nắm cổ phần chi phối. Vinamilk đã lựa chọn không liên doanh.

Điều doanh nghiệp muốn giữ không chỉ là tỷ lệ sở hữu, mà quan trọng hơn là quyền quyết định đối với một ngành mà họ tin
Việt Nam cần từng bước làm chủ. Lựa chọn ấy buộc Vinamilk phải tự tìm vốn, học công nghệ, xây dựng thị trường, nhưng cũng tạo điều kiện để doanh nghiệp từng bước hình thành năng lực độc lập từ sản xuất, quản trị đến xây dựng thương hiệu.

Năm 1989, sau nhiều năm phục hồi nhà máy, Vinamilk đưa ra sản phẩm sữa bột trẻ em được sản xuất trong nước trên một dây chuyền hoàn chỉnh. Với một đất nước từng gần như không có công nghiệp chế biến sữa, đây là một bước tiến của năng lực sản xuất Việt Nam.

“Cách mạng trắng” để  tự chủ nguyên liệu

Nhưng làm chủ nhà máy vẫn chưa đủ nếu nguyên liệu tiếp tục phụ thuộc bên ngoài. Đầu những năm 1990, Vinamilk bắt đầu
“Cách mạng trắng”.

Điểm khởi đầu không phải những trang trại quy mô lớn như ngày nay, mà là các hộ nông dân nuôi vài con bò quanh TP.HCM. Doanh nghiệp tổ chức thu mua, ký hợp đồng bao tiêu và từng bước hình thành hệ thống thu mua sữa tươi.
Khi sữa được mua ổn định, người chăn nuôi có cơ sở để đầu tư đàn bò, nâng chất lượng và gắn bó với nghề. Từ những hộ chăn nuôi nhỏ lẻ, một chuỗi liên kết dần hình thành giữa doanh nghiệp và nông dân.

Sau đó, Vinamilk tự đầu tư hệ thống trang trại để chủ động nguồn nguyên liệu và nâng năng suất.
Đến nay, Vinamilk có 15 trang trại trong và ngoài nước, trong đó 13 trang trại đạt chuẩn Global G.A.P. và ISO 9001:2015, 2 trang trại đạt chuẩn Organic. Doanh nghiệp quản lý đàn bò sữa khoảng 130.000 con, với năng lực cung ứng khoảng 1,1 triệu lít sữa tươi mỗi ngày, tính cả nguồn cung từ các nông hộ liên kết.

Từ chỗ nguyên liệu sữa gần như phải nhập khẩu hoàn toàn, một phần quan trọng của chuỗi giá trị đã được hình thành ngay tại Việt Nam.

“Cách mạng trắng”, vì vậy, không đơn thuần là câu chuyện nuôi bò mà là quá trình xây dựng nền tảng sản xuất từ nguyên liệu, chế biến đến thị trường, cùng sinh kế của hàng nghìn hộ nông dân.

Chất lượng là nguyên tắc

Có một nguyên tắc được bà Mai Kiều Liên nhắc lại nhiều lần: “Thực phẩm đi vào cơ thể người là không có cơ hội sửa sai”. Bởi vậy, theo bà, với doanh nghiệp thực phẩm, chất lượng không chỉ là tiêu chuẩn kỹ thuật, mà còn là đạo đức nghề nghiệp.

Thị trường sữa trải rộng từ trẻ sơ sinh đến người cao tuổi, trong khi khả năng chi trả của các gia đình rất khác nhau. Vinamilk vì thế phát triển nhiều phân khúc giá nhưng vẫn giữ yêu cầu về chất lượng dinh dưỡng. Ngay cả khi chi phí đầu vào biến động, đằng sau mỗi quyết định tăng hay giữ giá vẫn là khả năng tiếp cận dinh dưỡng của hàng triệu gia đình. Theo bà Mai Kiều Liên, doanh nghiệp không thể chỉ nhìn vào việc có thể kiếm thêm bao nhiêu lợi nhuận, mà phải cân nhắc sản phẩm đang phục vụ ai. Nếu một sản phẩm bản thân mình không muốn dùng, không muốn cho con hay cha mẹ mình dùng thì không làm cho người tiêu dùng.

Những nguyên tắc ấy trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp: tăng trưởng phải đi cùng trách nhiệm.

Từ nhập khẩu đến xuất khẩu

Nếu đặt hai đầu của hành trình cạnh nhau, khoảng cách là rất lớn. Một bên là Việt Nam những năm sau chiến tranh, khi ngành chế biến sữa gần như chưa hình thành, nguyên liệu phụ thuộc nhập khẩu. Bên kia là Vinamilk năm 2026.

Doanh nghiệp hiện đứng thứ 36 thế giới về doanh thu ngành sữa. Thương hiệu được định giá 2,6 tỷ USD, được Brand Finance xếp hạng AAA+ và ghi nhận là top 1 thương hiệu sữa tiềm năng nhất toàn cầu. Sản phẩm Vinamilk đã hiện diện tại 65 quốc gia và vùng lãnh thổ. Từ một doanh nghiệp phải sử dụng ngoại tệ để nhập khẩu phần lớn nguyên liệu và thiết bị, Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp xuất siêu.

Nhưng có lẽ ý nghĩa lớn hơn của hành trình này không nằm ở một thứ hạng. Nó nằm ở việc một doanh nghiệp Việt Nam trong một ngành, mà đất nước gần như không có lợi thế ban đầu đã từng bước tạo ra lợi thế cho chính mình: bằng công nghệ, nguồn nguyên liệu, năng lực quản trị, thị trường và cuối cùng là thương hiệu. Đó cũng là một trong những câu chuyện đặc trưng của 40 năm Đổi mới. Quyền tự chủ mở ra cơ hội. Nhưng cơ hội chỉ trở thành năng lực khi doanh nghiệp dám lựa chọn, chịu trách nhiệm và đủ kiên trì theo đuổi lựa chọn ấy trong nhiều thập kỷ.

Một hành trình Việt Nam

Năm 2026, Vinamilk bước qua tuổi 50. Nửa thế kỷ của doanh nghiệp đi qua gần như toàn bộ hành trình phát triển của Việt Nam kể từ ngày thống nhất: những năm tháng thiếu thốn sau chiến tranh, những tìm tòi trước Đổi mới, thời kỳ mở cửa, hội nhập và hôm nay là khát vọng bước vào một giai đoạn phát triển mới.

Nhìn lại Vinamilk cũng có thể thấy một phần hành trình của doanh nghiệp Việt Nam: từ sản xuất theo kế hoạch đến tự chủ; từ thiếu vốn, công nghệ và phụ thuộc nguyên liệu đến xây dựng chuỗi cung ứng, xuất khẩu và hình thành một thương hiệu được nhận diện trên thị trường quốc tế.

Năm mươi năm trước, câu hỏi là làm thế nào để trẻ em Việt Nam có thêm nguồn dinh dưỡng, để người Việt có thể tự làm ra sản phẩm phục vụ chính mình. Năm mươi năm sau, khi đã có mặt trên bản đồ ngành sữa thế giới, câu hỏi cho chặng đường tiếp theo vẫn bắt đầu từ con người: làm thế nào để đóng góp lâu dài hơn cho sức khỏe cộng đồng, môi trường bền vững và vị thế của thương hiệu
Việt Nam.