Một món ăn, hai cấu trúc chi phí

Sự phát triển của các nền tảng giao đồ ăn mở thêm thị trường cho doanh nghiệp F&B, nhưng cũng đặt chủ quán trước một bài toán ngày càng phức tạp: cùng một món ăn, vì sao giá bán trên ứng dụng thường cao hơn tại cửa hàng và mức chênh lệch bao nhiêu mới hợp lý?

Tại Vietnam F&B Summit 2026, ông Châu Lê, Founder & CEO SanThai cho rằng, nhà hàng không thể sử dụng máy móc một bảng giá cho cả hai kênh. Mỗi kênh có hành vi khách hàng, cơ chế cạnh tranh và cấu trúc chi phí riêng, do đó menu và giá bán cũng phải được thiết kế theo những nguyên tắc khác nhau.

Theo ông Châu Lê, tại cửa hàng, khách hàng đã hoàn thành quyết định quan trọng nhất là lựa chọn quán. Khi cầm menu, điều họ cần là nhanh chóng tìm được món phù hợp, gọi món thuận tiện và nhận được sản phẩm đúng kỳ vọng. Vì vậy, menu tại chỗ càng tinh gọn càng giúp khách dễ quyết định, đồng thời hỗ trợ nhà hàng ra món nhanh, kiểm soát chất lượng và duy trì nhịp vận hành trong giờ cao điểm.

Ít món cũng đồng nghĩa số lượng nguyên liệu cần quản lý được thu hẹp, vòng quay tồn kho nhanh hơn và nguy cơ hao hụt giảm xuống. Đây là yếu tố quan trọng đối với ngành kinh doanh có nguyên liệu dễ hư hỏng, chất lượng phụ thuộc lớn vào thời gian bảo quản và tốc độ luân chuyển.

Trong khi đó, hành vi của khách hàng trên ứng dụng giao đồ ăn hoàn toàn khác. Người dùng có thể chưa lựa chọn thương hiệu cụ thể mà tìm kiếm theo tên món, loại đồ uống, nguyên liệu, mức giá hoặc nhu cầu của từng thời điểm. Nếu nhà hàng không có sản phẩm tương ứng với từ khóa khách đang tìm, thương hiệu gần như không hiện diện trong lượt tìm kiếm đó.

Bởi vậy, ông Châu Lê nhận định menu trực tuyến cần có độ đa dạng cần thiết để gia tăng khả năng xuất hiện. Sự đa dạng này không đồng nghĩa nhà hàng phải bổ sung hàng loạt nguyên liệu mới. Doanh nghiệp có thể tạo thêm lựa chọn bằng cách thay đổi kích cỡ, topping hoặc phát triển các phiên bản khác nhau trên cùng một nền nguyên liệu.

Cách làm này giúp menu trên ứng dụng có dải sản phẩm rộng hơn mà không khiến kho nguyên liệu phình to hoặc làm quy trình bếp trở nên quá phức tạp. Đây cũng là điểm phân biệt giữa việc đa dạng hóa có tính toán với việc đưa thật nhiều món lên ứng dụng rồi để chi phí vận hành và tồn kho vượt khỏi tầm kiểm soát.

Sự khác biệt giữa hai kênh còn thể hiện rõ ở cấu trúc chi phí. Khi bán tại quán, nhà hàng chủ động hơn trong tổ chức phục vụ, trải nghiệm khách hàng và quy trình thanh toán. Với kênh trực tuyến, mỗi đơn hàng phải gánh thêm chiết khấu của nền tảng, chi phí tham gia các gói marketing, bao bì, hao hụt và những khoản phát sinh liên quan đến giao nhận.

Từ thực tế đó, ông Châu Lê khẳng định: “Bắt buộc giá app phải cao hơn giá tại chỗ để bù chiết khấu sàn, gói marketing, bao bì, hao hụt. Nếu bằng giá quán là đang bán online bằng tiền túi”.

Nhận định này chạm đúng nghịch lý mà nhiều chủ quán có thể gặp phải. Lượng đơn hàng trực tuyến tăng tạo cảm giác doanh thu đang mở rộng, nhưng nếu không bóc tách đầy đủ các loại chi phí, mỗi đơn hàng phát sinh có thể làm biên lợi nhuận tiếp tục thu hẹp. Khi đó, doanh nghiệp bán càng nhiều lại càng phải bù thêm tiền cho kênh trực tuyến.

Không thể lấy giá tại quán rồi nhân theo một tỷ lệ

Dù giá trên ứng dụng cần cao hơn giá tại chỗ, ông Châu Lê lưu ý doanh nghiệp không nên lấy toàn bộ giá bán tại quán rồi nhân với một tỷ lệ cố định. Cách tính tưởng như nhanh chóng và công bằng này có thể tạo ra một bảng giá mất cân đối.

Nếu áp cùng một tỷ lệ tăng cho mọi sản phẩm, một số món có thể bị đẩy lên cao hơn đáng kể so với mặt bằng chung trên ứng dụng, khiến nhà hàng mất khả năng cạnh tranh. Ngược lại, một số món dù đã được tăng giá vẫn chưa đủ bù chiết khấu, bao bì, marketing và hao hụt. Trong cùng một menu, doanh nghiệp có thể vừa mất khách ở nhóm món quá đắt, vừa mất lợi nhuận ở nhóm món được định giá quá thấp.

Theo ông Châu Lê, giá bán trực tuyến cần được xác lập qua ba lớp gồm mức giá phổ biến trên ứng dụng, giá tham chiếu của thị trường và mức khách hàng sẵn sàng chi trả. Nhà hàng phải quan sát giá của các món tương đương trên chính nền tảng đang kinh doanh, thay vì áp dụng một công thức nội bộ rồi mặc nhiên cho rằng thị trường sẽ chấp nhận.

Tư duy định giá này gắn với quan điểm rộng hơn của ông Châu Lê về vai trò của menu. Ông nhấn mạnh: “Menu không phải danh sách món. Menu là một bản thiết kế tài chính”.

Theo đó, mỗi món được đưa vào menu phải thực hiện ít nhất một nhiệm vụ đối với hoạt động kinh doanh, gồm kéo khách mới, giữ khách cũ hoặc khách đi cùng, tạo sự gợi nhớ về thương hiệu, mang lợi nhuận về hay tạo thảo luận. Món ăn không đảm nhiệm được vai trò nào sẽ làm phát sinh tồn kho, kéo chậm vận hành và khiến khách khó lựa chọn hơn.

Ông Châu Lê cũng chỉ ra sai lầm khi chủ quán quá chú ý đến tỷ lệ lãi gộp mà bỏ qua khoản tiền thực tế mỗi món đóng góp. Một món giá 20.000 đồng, đạt lãi gộp 80% mang về 16.000 đồng tiền lời. Trong khi đó, món giá 40.000 đồng dù tỷ lệ lãi gộp chỉ đạt 60% vẫn mang về 24.000 đồng.

Nếu chỉ nhìn vào tỷ lệ phần trăm và tập trung bán món thứ nhất, doanh nghiệp đang tối ưu một con số đẹp nhưng chưa chắc thu được nhiều tiền hơn. Tổng lợi nhuận đóng góp phải được tính bằng khoản tiền lời trên từng món nhân với sản lượng bán thực tế.

Từ góc nhìn này, định giá món ăn trên ứng dụng càng không thể thực hiện bằng một phép nhân đồng loạt. Chủ quán cần đánh giá từng sản phẩm dựa trên giá bán, chi phí, khả năng tiêu thụ và số tiền đóng góp vào kết quả chung. Những món có nguyên liệu giá thấp nhưng giá trị cảm nhận cao, sản phẩm ở dải giá cao hơn và món bán kèm có thể trở thành nguồn cải thiện lợi nhuận đáng kể.

Món bán kèm đặc biệt có giá trị vì không thay thế món chính mà làm tăng quy mô hóa đơn trên cùng một khách hàng. Nhà hàng không phải bỏ thêm chi phí để tìm một khách mới nhưng vẫn có thể gia tăng doanh thu thông qua topping, đồ uống hoặc sản phẩm bổ sung phù hợp.

Việc bố trí menu cũng cần tuân theo cách khách hàng tìm kiếm và lựa chọn. Ông Châu Lê cho rằng doanh nghiệp không nên gom những món mang lợi nhuận cao vào một khu vực riêng, bởi khách hàng có thể nhận ra ý đồ bán hàng và phản ứng ngược. Các món cần được sắp xếp theo mô hình tư duy quen thuộc của khách như loại món, nền trà, protein, dịp ăn hoặc hương vị. Phân nhóm theo mục tiêu tài chính chỉ nên tồn tại trong hệ thống quản trị nội bộ.

Tại vị trí đầu tiên khách nhìn thấy, nhà hàng nên ưu tiên sản phẩm đặc trưng thay vì món khuyến mại hoặc sản phẩm được nhà cung cấp tài trợ. Món đặc trưng có nhiệm vụ định vị thương hiệu ngay từ thời điểm khách mở menu, qua đó tạo cơ sở cho việc lựa chọn và ghi nhớ.

Bên cạnh thiết kế menu, chiến lược giá còn liên quan trực tiếp đến cách thương hiệu xây dựng quan hệ với khách hàng. Tại Vietnam F&B Summit 2026, ông Phan Đình Quốc Khải, Founder & CEO Mơ Nướng chia sẻ quan điểm: “Người ta đến vì cái gì thì sẽ rời đi vì cái đó”.

Theo ông Phan Đình Quốc Khải, nếu doanh nghiệp dùng mã giảm giá để kéo khách, họ có thể rời đi khi đối thủ giảm sâu hơn. Vì vậy, Mơ Nướng không giảm 10% vào dịp sinh nhật hoặc giảm tiền cọc bàn, mà lựa chọn tặng món ăn cụ thể cho khách đặt bàn trước. Cách làm này nhằm bảo vệ giá trị thương hiệu, đồng thời tạo lợi ích thực tế cho khách mà không trực tiếp hạ giá sản phẩm.

Thay cho việc liên tục gửi tin nhắn hoặc đẩy khuyến mại, thương hiệu lựa chọn duy trì sự hiện diện tự nhiên trên mạng xã hội thông qua các video hằng ngày. Theo thông tin được ông Phan Đình Quốc Khải chia sẻ, hệ thống có thể sản xuất từ 10 đến 20 video mỗi ngày, tương đương 450 đến 650 video mỗi tháng trên Facebook. Nội dung còn công khai cả quy trình rửa chén, đĩa nhằm tạo niềm tin với thực khách và thu hút người lao động.

Những cách tiếp cận trên cho thấy giá bán trên ứng dụng cao hơn tại quán không đơn thuần là việc chuyển thêm chi phí sang người mua. Đó là kết quả của một cấu trúc kinh doanh khác, nơi nhà hàng phải đồng thời trả phí để tiếp cận khách hàng, duy trì khả năng xuất hiện, bảo đảm đóng gói và vận hành đơn hàng.

Điều quan trọng hơn mức chênh lệch là khả năng giải thích mức giá bằng giá trị khách hàng nhận được. Khi menu trực tuyến được thiết kế đúng nhu cầu tìm kiếm, giá bán bám sát thị trường và mỗi món đều có vai trò rõ ràng đối với dòng tiền, ứng dụng giao đồ ăn mới thực sự trở thành kênh tăng trưởng. Nếu định giá bằng một phép nhân đơn giản, lượng đơn hàng tăng chưa chắc mang thêm lợi nhuận, thậm chí có thể biến sự nhộn nhịp trên màn hình thành áp lực tài chính trong sổ sách.