Nhiều tổ chức chưa sẵn sàng 

Trên toàn cầu, tốc độ ứng dụng AI đang vượt xa mức độ sẵn sàng của lực lượng lao động. Gần 3/4 tổ chức đã triển khai hoặc đang thí điểm AI, nhưng chỉ 18% cho biết phần lớn nhân viên đã tham gia các chương trình đào tạo hoặc nâng cao kỹ năng liên quan đến AI.

Tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, 74% tổ chức đang triển khai hoặc thử nghiệm AI, nhưng chỉ 21% tin rằng họ có thể tuyển dụng và giữ chân đủ nguồn nhân tài có kỹ năng AI.

Việt Nam cũng phản ánh xu hướng chung của khu vực khi đặt mục tiêu nằm trong nhóm 30 quốc gia hàng đầu thế giới về khai thác dữ liệu và phát triển trí tuệ nhân tạo vào năm 2045. Tuy nhiên mức độ ứng dụng AI vẫn chưa đồng đều.

Khảo sát của ITviec năm 2025 cho thấy, 73% doanh nghiệp được khảo sát tại Việt Nam đã ứng dụng AI ở một mức độ nhất định, nhưng chỉ 13,8% đạt đến giai đoạn triển khai trên quy mô lớn hoặc ứng dụng toàn diện.

Đồng thời, nghiên cứu năm 2025 của Amazon Web Services (AWS) cho thấy, 55% các tổ chức đã áp dụng AI xác định thiếu kỹ năng số là rào cản lớn nhất đối với việc mở rộng ứng dụng AI.

AI tác động đến tác vụ trước khi tác động đến việc làm

Câu hỏi quan trọng đối với lực lượng lao động không phải là liệu AI có thay thế việc làm hay không, mà là AI sẽ tác động đến những nhiệm vụ nào trước tiên: nhiệm vụ nào có thể được tự động hóa, nhiệm vụ nào chỉ cần hỗ trợ bởi AI, và nhiệm vụ nào vẫn cần giữ vai trò phán đoán, tương tác và sáng tạo của con người. Thông thường, một công việc sẽ bao gồm nhiều nhóm nhiệm vụ khác nhau và các nhiệm vụ này sẽ thay đổi với tốc độ khác nhau.

Tại Việt Nam, Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) ước tính 20,8% việc làm, tương đương khoảng 11,5 triệu lao động, có khả năng chịu tác động từ AI tạo sinh (Generative AI). Tuy nhiên, chỉ 1,8% việc làm thuộc nhóm có mức độ bị tác động cao nhất.

Điều này cho thấy AI tạo sinh có nhiều khả năng thay đổi các tác vụ bên trong công việc hơn là gây ra sự thay thế nghề nghiệp trên diện rộng. Do đó, hoạch định nguồn nhân lực cần chuyển từ cách tiếp cận dựa trên chức danh nghề nghiệp sang phân tích ở cấp độ tác vụ.

Đơn cử, trong vận hành dịch vụ chăm sóc khách hàng, AI có thể hỗ trợ phân luồng và phân loại yêu cầu, soạn thảo phản hồi, truy xuất kiến thức, phát hiện mức ưu tiên, báo cáo và theo dõi chỉ số; trong khi con người tập trung vào các tình huống phức tạp, xây dựng quan hệ khách hàng, đưa ra phán đoán và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Hay như trong phát triển phần mềm, AI có thể giảm bớt những công việc lập trình lặp lại. Đồng thời làm tăng tầm quan trọng của thiết kế hệ thống, kiểm thử chất lượng, tích hợp và giải quyết các vấn đề phức tạp hơn.

Chủ động để tận dụng giá trị từ AI

Việc triển khai AI thường được đo bằng các chỉ số hoạt động như số lượt đăng nhập, số câu lệnh (prompt) được sử dụng hoặc số lượng công cụ được triển khai. Tuy nhiên, mức độ sử dụng không đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh.

AI có thể được nâng cấp trong vài tháng, trong khi tổ chức nhân lực - bao gồm kỹ năng, cấu trúc công việc, hệ thống quản lý hiệu suất, đào tạo và văn hóa tổ chức - thường cần nhiều năm để chuyển đổi. Nếu tốc độ ứng dụng AI đi trước mức độ sẵn sàng quá xa, ROI có thể đình trệ, mức độ ứng dụng có thể chững lại, trong khi rủi ro và sự lo ngại đối với AI có thể gia tăng.

Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần xem sự sẵn sàng cho AI là một chương trình chuyển đổi lực lượng lao động tổng thể, xây dựng trên 4 nền tảng gồm: kỹ năng và kiến thức; thiết kế và kiến trúc công việc; chỉ số đo lường và cơ chế khuyến khích; quản trị và niềm tin.

Tại Hội thảo Vietnam HR Insights Seminar gần đây của Aon, các chuyên gia từ hơn 100 tổ chức tại Hà Nội và TP.HCM đã trao đổi về quá trình chuyển đổi lực lượng lao động trong kỷ nguyên AI có thể được chia thành các bước:

Đầu tiên, các tổ chức cần xác định nơi AI có thể tạo ra giá trị kinh doanh lớn nhất. Chỉ nên ưu tiên những lĩnh vực mà AI có thể tạo giá trị kinh doanh cao hơn thông qua cải thiện năng suất, chất lượng, trải nghiệm khách hàng hoặc tốc độ ra quyết định.

Bên cạnh đó, các tổ chức cần đánh giá tổng thể cách AI sẽ tái định hình vai trò và nhiệm vụ công việc, từ đó nhận diện các khu vực có khả năng tự động hóa và những hoạt động có thể tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp.

Chỉ áp dụng tự động hóa các quy trình cũ có thể tạo ra sự phân mảnh và tâm lý lo ngại. Việc tái thiết kế công việc, quy trình và mô hình vận hành giúp xác định rõ hơn những phần việc AI nên đảm nhận, phần đến phán đoán của con người, và lưu ý những thay đổi có thể gây nghẽn hoặc gián đoạn trong chuỗi giá trị.

Tiếp đến là xây dựng lộ trình tái đào tạo có cấu trúc, thiết kế phù hợp với các tác vụ, công việc, quy trình được thay đổi và gắn liền với lộ trình sự nghiệp thay vì đào tạo đại trà.

Sau đó là đồng bộ hóa quản trị và cơ chế khuyến khích. Nếu doanh nghiệp kỳ vọng nhân viên sử dụng AI một cách có trách nhiệm và hiệu quả, thì hệ thống đánh giá hiệu suất, cơ chế khuyến khích, hành vi lãnh đạo và các nguyên tắc quản trị cũng cần phù hợp với kỳ vọng đó.

Cuối cùng, các tổ chức cần xây dựng và chia sẻ lộ trình chuyển đổi cho người lao động. Chuyển đổi lực lượng lao động trong kỷ nguyên AI chỉ thành công khi nhân viên hiểu vai trò của họ sẽ thay đổi ra sao, họ sẽ nhận được sự hỗ trợ gì và làm thế nào để duy trì năng lực cạnh tranh trong tương lai. Truyền thông nội bộ, và phúc lợi wellbeing của nhân viên cần được ưu tiên trong suốt hành trình này.

Sự sẵn sàng chính là lợi thế cạnh tranh

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, câu hỏi chiến lược hiện nay không còn là: “Chúng ta có thể triển khai AI nhanh đến đâu?” mà là “Nhân viên của chúng ta đã sẵn sàng đến mức nào để tạo ra giá trị kinh doanh có thể đo lường bằng AI?”.

Những doanh nghiệp trả lời được câu hỏi này một cách bài bản sẽ vượt qua giai đoạn thử nghiệm, giảm thiểu rủi ro và xây dựng được lực lượng lao động có khả năng thích ứng tốt hơn cho tương lai.