Không có những phát biểu mang tính khẩu hiệu, không hô hào, các doanh nhân thực chiến đã kể những gì họ đã làm, đang làm, làm được và cả những công việc vẫn đang loay hoay tại Diễn đàn Lãnh đạo Doanh nghiệp trẻ Việt Nam 2026 - VYBS 2026, diễn ra ngày 15/5, trước thềm Đại hội đại biểu Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội lần thứ 9.

Chính điều này khiến chủ đề "Transformation: Kiến tạo chuyển đổi - Vươn tầm đột phá” của VYBS 2026, cũng là chủ đề được xác định cho nhiệm kỳ mới của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội trở nên thực tế hơn.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chết nhanh nhất khi mất tập trung

Hành trình phát triển của Hesman trong đúc kết của ông Đoàn Việt Dũng, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Hesman Việt Nam rất... ít chữ, nhưng là công thức rất thực tế.

“Chúng ta không thể đốt cháy giai đoạn được, dù ở môi trường thương mại điện tử, đều phải qua 3 giai đoạn. Một là sống được; hai là sống tốt và ba là sống mãi. Khi triển khai một dự án mới, chúng tôi cũng phải tính các giai đoạn tương tự”, ông Dũng thẳng thắn bày tỏ quan điểm tại VYBS 2026.

Theo kinh nghiệm của ông Dũng với Hesman, giai đoạn đầu tiên của mỗi doanh nghiệp, mỗi dự án là phải là những câu hỏi rất cụ thể, tập trung và không lệch hướng ra khỏi ngành nghề, chiến lược đã định. “Chúng tôi luôn hỏi sản phẩm đấy thị trường có cần không, các đối thủ của mình đã làm đủ tốt chưa, doanh nghiệp có đáp ứng được cái nhu cầu của thị trường hay không? Tiếp đó là thử nghiệm nhưng chỉ chọn tối đa là 3 sản phẩm, không hơn”, ông Dũng nói.

Khi Hesman bắt đầu tham gia thương mại điện tử từ năm 2016, thời thương mại điện tử chưa bùng nổ, chưa có cả Shopee, Hesman xác định bán đa nền tảng nhưng chỉ chuyên Apple, chọn sản phẩm ngách là iPad. Chỉ sau khi thành công với iPad, Hesman mới tiếp tục bán iPhone, sau đó là Macbook; chứ không nên vừa thử nghiệm ổn đã tính mở rộng ngay.

Cách vận hành là đo dữ liệu nhanh, thay đổi nhanh trên cơ sở nắm chắc bao nhiêu người vào website, bao nhiêu người xem sản phẩm, bao nhiêu người mua, bao nhiêu khách quay lại, chiến dịch nào thật sự tạo doanh thu.

“1 triệu lượt view mà không bán được hàng thì cũng không có ý nghĩa gì. Trong bối cảnh thương mại điện tử thay đổi theo từng ngày, dữ liệu không phải để “báo cáo cho sếp”, mà để ra quyết định ngay lập tức”, ông Dũng chia sẻ kinh nghiệm.

Không thể tạm dùng Excel, đợi lớn mới xây giải pháp 

Nếu Hesman đại diện cho tư duy thử nghiệm nhanh của doanh nghiệp thương mại điện tử, thì Sunhouse lại cho thấy transformation ở quy mô sản xuất lớn phức tạp tới mức nào.

Chủ tịch Sunhouse Nguyễn Xuân Phú gọi hệ thống của Tập đoàn là “rất phức tạp”: khoảng 10 nhà máy, hàng trăm nghìn linh kiện, nhiều cấp độ tồn kho, hàng nghìn trung tâm bảo hành, cùng hệ thống phân phối và sản xuất trải rộng.

“Không dùng dữ liệu thì không thể quản lý nổi”, ông nói.

Sunhouse triển khai ERP từ năm 2012, nhưng theo cách nhìn hiện nay, ERP mới chỉ giải quyết dữ liệu bên trong doanh nghiệp. Sunhouse đang xây tiếp “data lake”- hồ dữ liệu, tập trung toàn bộ dữ liệu nội bộ và bên ngoài (gồm dữ liệu thị trường, dữ liệu tiêu dùng, chỉ số vĩ mô...). Toàn bộ dữ liệu sau đó được phân loại thành các “data mart” để AI và người dùng có thể truy xuất theo nhu cầu.

“Sếp không cần đọc file vài chục trang nữa. Chỉ cần hỏi AI: lợi nhuận khách hàng này bao nhiêu, công nợ ra sao, doanh số mã hàng thế nào… là hệ thống trả lời ngay”, ông nói.

Sunhouse hiện cũng đã số hóa sâu vào vận hành sản xuất thông qua MES. Hệ thống có thể tính tự động hiệu suất, năng suất, lương thưởng tới từng vị trí — từ PG bán hàng cho tới nhân viên kho.

Transformation, ở góc nhìn này là lời giải cho bài toán tối ưu từng thao tác nhỏ trong doanh nghiệp. Nhưng để đi đến “data lake”, ông Phú khuyến nghị các doanh nghiệp dù nhỏ cũng phải có hệ thống dữ liệu.

Đây cũng là khuyến nghị của ông Đoàn Việt Dũng.

“Đừng nói là dùng tạm file Excel rồi khi nào lớn lên sẽ dùng giải pháp sau. Không phụ thuộc vào quy mô, doanh nghiệp nào cũng nên cơ sở dữ liệu tập trung. Thứ nữa, dữ liệu đó phải đủ đơn giản để mọi người cùng hiểu, cùng ứng dụng được. Không thể kế toán dùng ngôn ngữ kế toán, kỹ thuật dùng ngôn ngữ kỹ thuật để nói chuyện được", ông Dũng nhấn mạnh.

AI không còn là câu chuyện “có nên làm hay không”

Nếu vài năm trước AI vẫn còn mang màu sắc thử nghiệm, thì tại VYBS 2026, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nói về AI như một phần của hệ thống vận hành. Citicom là ví dụ đáng chú ý khi doanh nghiệp này chia hành trình ứng dụng  AI thành 6 giai đoạn: nhận thức, thử nghiệm, ứng dụng, tích hợp, tối ưu và đổi mới mô hình quản trị.

Theo ông Lê Phụng Thắng, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thương mại Citicom, Citicom mới ở giai đoạn thứ ba là ứng dụng. Nhưng điều đáng nói là cách doanh nghiệp này triển khai rất thực tế.

Ông Thẳng kể rất chi tiết, doanh nghiệp lập nhóm hạt nhân gồm 12 người đầu tiên, yêu cầu từng người “đào tạo AI” cho chính nghiệp vụ của mình. Bộ phận tài chính có thể dùng Copilot. Marketing dùng Gemini. Nhưng nền tảng chung là ChatGPT Business.

Cho đến giờ, ông Thắng chia sẻ, doanh nghiệp gần như bỏ toàn bộ vị trí “phó” từ nhiều năm trước. Trong hệ thống chỉ còn “trưởng”, mỗi người chịu KPI trực tiếp, không còn tầng trung gian kiểu “truyền đạt xuống”. Rõ ràng, trong mô hình Citicom đang áp dụng, cấu trúc quản trị trở nên tinh gọn hơn.

“Không đơn giản đâu, nhưng nếu làm được thì năng suất và chiều sâu công việc khác hẳn”, ông Thắng nói với các doanh nghiệp đang rất quan tâm cách ứng dụng AI trong quản trị doanh nghiệp.

Điều khiến doanh nghiệp lo ngại là “quá nhỏ”

Điểm đáng suy nghĩ nhất của VYBSs 2026 lại không nằm trên sân khấu. Không ít câu hỏi từ các doanh nghiệp tham dự chứa đựng tâm trạng lo ngại. Ở đây, có cả câu hỏi doanh nghiệp nhỏ liệu có đủ nguồn lực chuyển đổi, có đang bị bỏ lại quá xa... mà còn là áp lực chuyển đổi ngày càng lớn nhưng không biết thực sự bắt đầu từ đâu.

Chưa kể, có doanh nghiệp có cảm giác “bị thua thiệt”, bị ép giá khi làm việc với các doanh nghiệp lớn hơn.

“Đúng là làm một doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày hôm nay là vô cùng khó”, ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch Tập đoàn U&I chia sẻ tâm trạng này.

Tuy nhiên, ở góc nhìn chiến lược hơn, ông Tín cho rằng, nhờ có công nghệ, có nhiều cách thức giải quyết vấn đề, chúng ta lại có niềm tin là những việc mà doanh nghiệp lớn làm được thì bây giờ nhỏ và vừa cũng làm được.

Đặc biệt, vị doanh nhân đang đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khuyến nghị, lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay cần dịch chuyển từ tư duy “phản ứng” sang tư duy “sáng tạo”, từ đó thúc đẩy không khí sáng tạo trong doanh nghiệp. Ba năng lực quan trọng nhất gồm: xây đội ngũ, thiết lập tầm nhìn đúng và chủ động tiếp cận công nghệ mới.

Nhưng ông Tín cũng chia sẻ quan điểm, vấn đề của nhiều doanh nghiệp không phải thiếu cơ hội, mà là không có thời gian để suy nghĩ chiến lược dài hạn cho chính doanh nghiệp có mình.

“Chúng ta không có thời gian nghĩ về tương lai doanh nghiệp, nhưng lại có rất nhiều thời gian ở sân golf và bàn nhậu”, ông nói thẳng.