Tái cơ cấu kênh bán hàng

Từng có thời điểm xử lý hơn 1.000 đơn hàng mỗi ngày nhờ thương mại điện tử, nhưng khi chi phí bán hàng ngày càng bào mòn lợi nhuận, anh Nguyễn Hữu Khanh, chủ một cửa hàng tạp hóa tại phường Chánh Hưng, TP.HCM, đã quyết định rời sàn để trở lại với kênh bán hàng truyền thống.

Theo anh Khanh, giai đoạn 2023 - 2024 được xem là thời kỳ kinh doanh thuận lợi nhất, khi lượng đơn hàng thường xuyên đạt 1.000 - 1.200 đơn mỗi ngày. Nhờ nền tảng trực tuyến, cửa hàng có thể tiếp cận lượng khách hàng lớn hơn nhiều so với phạm vi kinh doanh truyền thống. Tuy nhiên, khi các khoản phí nền tảng, chiết khấu và chi phí liên quan ngày càng gia tăng, bài toán kinh doanh không còn đơn giản là bán được bao nhiêu đơn hàng.

Tổng chi phí bán hàng trên sàn, bao gồm phí nền tảng, vận chuyển và các khoản liên quan, có thể chiếm 30 - 40% giá trị đơn hàng. Với đơn hàng trị giá 2 triệu đồng, số tiền dành cho các khoản chi phí này có thể lên tới 600.000 - 800.000 đồng. Vì vậy, để duy trì lợi nhuận, người bán đứng trước lựa chọn tăng giá sản phẩm hoặc chấp nhận phần lãi thấp hơn. Nhưng trong bối cảnh khách hàng ngày càng nhạy cảm với giá bán, việc điều chỉnh giá không phải lúc nào cũng khả thi. Doanh thu cửa hàng giảm khoảng 30 - 50% và đến năm 2026, anh Khanh quyết định rút khỏi sàn thương mại điện tử.

“Việc tuân thủ quy định của các nền tảng là điều người bán phải thực hiện. Nhưng khi tổng chi phí tăng cao, buộc phải điều chỉnh giá bán trong khi sức mua không đáp ứng, duy trì gian hàng trực tuyến không còn là lựa chọn hiệu quả như trước”, anh Khanh chia sẻ.

Không chỉ những người bán hàng nhỏ lẻ, các doanh nghiệp cũng đang điều chỉnh chiến lược phân phối để thích ứng với áp lực chi phí trên sàn thương mại điện tử. Thay vì phụ thuộc vào một kênh bán hàng duy nhất, nhiều doanh nghiệp lựa chọn kết hợp nền tảng trực tuyến với website, mạng xã hội và hệ thống cửa hàng nhằm vừa duy trì tệp khách hàng, vừa kiểm soát chi phí vận hành.

Đơn cử, tại Công ty Tràm trà Maloby Việt Nam, hiện khoảng 30% sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ qua các sàn thương mại điện tử. Phần còn lại được phân phối qua nhiều kênh khác, gồm Facebook, website và các cửa hàng.

Bà Đặng Thị Phượng, Tổng giám đốc Công ty cho biết, dù chi phí kinh doanh trên sàn ngày càng cao, doanh nghiệp vẫn duy trì hiện diện trên những nền tảng này bởi đã mất nhiều thời gian và nguồn lực để xây dựng tệp khách hàng riêng. Việc rời sàn hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ nhóm khách hàng đã hình thành trong quá trình kinh doanh.

Tuy nhiên, thay vì tiếp tục mở rộng tỷ trọng bán hàng qua sàn, Maloby Việt Nam chủ động điều tiết quy mô, giữ tỷ lệ ở mức khoảng 30%. Phần doanh số còn lại được phân bổ sang các kênh khác, qua đó hạn chế áp lực chi phí và giảm sự phụ thuộc vào nền tảng.

Theo bà Phượng, bài toán hiện nay không đơn thuần là lựa chọn bán hàng trên hay ngoài sàn thương mại điện tử, mà là xác định tỷ trọng phù hợp giữa các kênh để duy trì khách hàng và bảo đảm hiệu quả kinh doanh.

Thực tế, đây chỉ là hai trong số nhiều trường hợp người bán đang phải tính toán lại chiến lược kinh doanh trên sàn thương mại điện tử. Theo báo cáo của YouNet ECI, đơn vị cung cấp giải pháp phân tích dữ liệu thị trường và tư vấn tăng trưởng thương mại điện tử, trong nửa đầu năm 2025, trên 4 nền tảng Shopee, TikTok Shop, Lazada và Tiki có gần 600.000 gian hàng phát sinh doanh thu, gồm 572.985 gian hàng thường và 26.568 gian hàng Mall. Song, sang nửa đầu năm 2026, con số này giảm còn khoảng 436.000 gian hàng, tương đương giảm hơn 160.000 gian hàng so với cùng kỳ. Trong đó, số lượng gian hàng thường giảm khoảng 27%, trong khi gian hàng Mall giảm 25%.

Theo các chuyên gia, trong giai đoạn đầu, việc tham gia thị trường tương đối dễ dàng khi cá nhân, hộ kinh doanh hay doanh nghiệp nhỏ đều có thể mở gian hàng trực tuyến, tiếp cận lượng lớn khách hàng mà không cần đầu tư nhiều vào mặt bằng và hệ thống phân phối.

Tuy nhiên, khi thị trường đạt quy mô hàng trăm nghìn tỷ đồng, chỉ hiện diện trên sàn không còn đủ để bảo đảm doanh thu. Cuộc cạnh tranh vì thế không chỉ nằm ở khả năng bán được hàng, mà còn ở việc kiểm soát chi phí và duy trì lợi nhuận. Đây cũng là lý do kênh bán lẻ truyền thống vẫn giữ vai trò nhất định trong chiến lược phân phối của doanh nghiệp.

Ông Đinh Công Trí, Giám đốc Chiến lược kinh doanh cấp cao TT Group nhận định, kênh bán lẻ truyền thống đang trải qua đồng thời bốn quá trình gồm: hiện đại hóa, phân hóa, số hóa và chuyên biệt hóa. Thay vì đứng ngoài làn sóng công nghệ, nhiều tiệm bách hóa gia đình đã chủ động thay đổi cách vận hành, từ chuẩn hóa việc trưng bày hàng hóa, sắp xếp quầy kệ chuyên nghiệp đến ứng dụng thanh toán QR và phần mềm quản lý.

“Bây giờ chủ tiệm tạp hóa 30 - 40 tuổi vừa cầm điện thoại đi dọc quầy kệ vừa livestream trên TikTok bán nước giặt, bột giặt một cách rất tự nhiên. Không ai huấn luyện hay hướng dẫn họ cả, đó là sự tự thích ứng tuyệt vời”, ông Đinh Công Trí nói.

Bên cạnh khả năng tiếp cận người mua, hiệu quả lợi nhuận cũng là yếu tố được doanh nghiệp cân nhắc khi phân bổ nguồn lực giữa các kênh phân phối. Theo ông Trí, tỷ suất lợi nhuận của kênh truyền thống cao hơn khoảng 10% so với kênh hiện đại và hơn 20% so với thương mại điện tử, nhờ hạn chế được một số chi phí quảng cáo, vận hành và chiết khấu nền tảng.

Dữ liệu và công nghệ sẽ là lợi thế

Trước những thay đổi của thị trường và hành vi mua sắm, doanh nghiệp cần nhìn nhận lại toàn bộ cấu trúc kinh doanh, từ năng lực nội tại, hệ thống kênh phân phối đến nhu cầu của người tiêu dùng. Thay vì chỉ tập trung mở rộng doanh số, lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ thị trường nào nên tham gia, cách thức cạnh tranh ra sao và tổ chức thực thi như thế nào để duy trì tăng trưởng.

Ông Phạm Hồng Sơn, Tổng giám đốc MCC cho rằng, doanh nghiệp thường đứng trước ba nhiệm vụ lớn là thâm nhập thị trường mới, mở rộng quy mô hoạt động và tái thiết kế mô hình kinh doanh khi phương thức cũ không còn tạo ra dư địa tăng trưởng.

Với mỗi nhiệm vụ, việc lựa chọn danh mục sản phẩm, kênh phân phối và khu vực địa lý cần dựa trên năng lực thực tế của doanh nghiệp, cấu trúc thị trường, hiệu suất tăng trưởng và hành vi người mua, thay vì chạy theo quy mô thị trường một cách đơn thuần. Đặc biệt, không có một công thức phân phối chung cho tất cả các kênh.

Theo ông Sơn, với kênh bán lẻ truyền thống (GT), doanh nghiệp cần chú trọng tính thuận tiện của điểm bán và các sản phẩm thiết yếu. Trong khi đó, tại hệ thống đại siêu thị, chương trình khuyến mãi có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quyết định mua hàng. Còn trên sàn thương mại điện tử, nội dung tiếp thị có khả năng tạo nhu cầu và các chương trình khuyến mãi mang tính tương tác cần được chú trọng.

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh sản phẩm, giá bán, hoạt động phân phối và xúc tiến thương mại theo đặc điểm của từng kênh. Nếu áp dụng cùng một chính sách cho mọi kênh, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội tiếp cận khách hàng hoặc phát sinh những chi phí không cần thiết.

Về ứng dụng công nghệ, doanh nghiệp cần thực hiện chuyển đổi theo lộ trình, bắt đầu từ chuẩn hóa quy trình, tập trung dữ liệu, số hóa rồi mới tiến tới tự động hóa. Nếu quy trình vận hành chưa được chuẩn hóa mà đã vội vàng số hóa, doanh nghiệp có nguy cơ đưa những bất cập sẵn có vào hệ thống công nghệ, khiến việc chuyển đổi không đạt hiệu quả như kỳ vọng.

“Trước khi số hóa thì bắt buộc phải chuẩn hóa và tập trung hóa dữ liệu. Tôi tin chắc 99% doanh nghiệp sẽ thất bại nếu cố gắng số hóa trên một quy trình chưa được chuẩn hóa”, ông Sơn nói.

Theo các chuyên gia, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, bài toán của doanh nghiệp không đơn thuần là lựa chọn giữa bán hàng truyền thống và thương mại điện tử. Quan trọng hơn, doanh nghiệp cần xác định vai trò của từng kênh trong tổng thể chiến lược, tổ chức vận hành dựa trên dữ liệu và bảo đảm mỗi kênh đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng chung.