Những “mầm xanh” của khát vọng

Buổi sáng ở vùng trồng, những giàn chanh leo xanh mướt nối tiếp nhau. Những trái chanh leo căng mọng treo lấp ló dưới tán lá, tưởng như chỉ cần hái xuống, đóng vào thùng và đưa ra thị trường là hoàn tất một mùa vụ. Nhưng với ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Nafoods Group, hành trình của trái chanh leo Việt Nam không đơn giản như vậy.

Sau 30 năm gắn bó với nông nghiệp và đồng hành cùng người nông dân, ông Hùng nhận thấy trở ngại lớn nhất của nông sản Việt không nằm ở chất lượng tự nhiên, mà ở cách tổ chức sản xuất.

Theo ông Hùng, hiện nay phần lớn hoạt động sản xuất nông nghiệp vẫn dựa trên những hộ nhỏ, diện tích manh mún, khiến việc cơ giới hóa, ứng dụng công nghệ, kiểm soát chất lượng và tổ chức vùng nguyên liệu gặp nhiều khó khăn. Người nông dân muốn đổi mới nhưng hạn chế về vốn; công nghệ đã có nhưng khả năng tiếp cận và chuyển đổi số chưa đồng đều. Trong khi đó, biến đổi khí hậu khiến mùa vụ, năng suất và chất lượng nguyên liệu ngày càng khó dự báo.

Bởi vậy, Nafoods chọn đi từ những bài toán rất nhỏ, sát với đời sống người trồng; đồng thời tập trung khai thác thị trường quốc tế để trái chanh leo Việt Nam đi xa hơn khỏi mảnh vườn quê nhà.

“Đối với khách hàng tại thị trường cao cấp, đặc biệt là châu Âu, người mua không chỉ hỏi sản phẩm có ngon hay không. Họ muốn biết nguyên liệu đến từ đâu, được canh tác như thế nào, có kiểm soát dư lượng hay không, có thể truy xuất đến vùng trồng hay không và chất lượng có được duy trì ổn định hay không”, ông Hùng nói.

Ngày càng nhiều câu hỏi được đặt ra về trách nhiệm môi trường - xã hội, dữ liệu và tính bền vững. Với doanh nghiệp, thách thức không còn là tạo ra một sản phẩm đạt chuẩn một lần, mà là duy trì chuẩn mực đó ổn định trong nhiều năm. Chỉ một mắt xích không được kiểm soát tốt cũng có thể ảnh hưởng đến uy tín của cả chuỗi cung ứng. Từ thực tế đó, Nafoods lựa chọn xây dựng hệ sinh thái khép kín, từ nghiên cứu giống, phát triển vùng trồng, sản xuất - chế biến đến thương mại và xuất khẩu. Hiện doanh nghiệp có 5 nhà máy, 2 viện nghiên cứu giống công nghệ cao, hơn 50.000 ha vùng nguyên liệu liên kết với hợp tác xã và nông dân, cùng mạng lưới xuất khẩu, phân phối tới khoảng 70 quốc gia và vùng lãnh thổ.

Tương tự, câu chuyện của Coolmate cũng bắt đầu từ những điều rất nhỏ. Phạm Chí Nhu, CEO và nhà sáng lập Coolmate, lựa chọn một hướng đi khác ngay từ những ngày đầu: xây dựng thương hiệu thời trang nam tập trung vào các sản phẩm cơ bản như áo thun, tất, đồ lót, thay vì phát triển hệ thống cửa hàng truyền thống. Doanh nghiệp chọn mô hình D2C, bán trực tiếp tới người tiêu dùng thông qua nền tảng số.

Sau gần 7 năm, Coolmate đã có chỗ đứng trên thị trường Việt Nam. Riêng năm 2025, thương hiệu bán ra hơn 5,7 triệu sản phẩm, phục vụ khoảng 1,2 triệu khách hàng. Đáng chú ý, đầu năm 2025, khi cảm thấy đã đủ nguồn lực, Coolmate thực hiện bước tiến đầu tiên vào thị trường Mỹ thông qua việc bán hàng trên Amazon với sản phẩm tất nữ dành cho yoga và Pilates. Đây là sản phẩm nhỏ gọn, thuận lợi cho vận chuyển, lưu kho và còn nhiều dư địa phát triển. Chỉ sau khoảng một năm, sản phẩm tất Coolmate đã vươn lên vị trí Top 1 trong ngành hàng tất nữ dành cho yoga và Pilates trên Amazon.

Điều đáng chú ý nằm ở một dòng chữ nhỏ trên mỗi sản phẩm. Coolmate không chỉ ghi “Made in Vietnam”, mà lựa chọn thông điệp “Proudly Made in Vietnam”. Với Phạm Chí Nhu, đây không đơn thuần là cách xác định xuất xứ sản phẩm, mà còn thể hiện niềm tin vào năng lực sản xuất của Việt Nam. Niềm tin ấy được Coolmate kiểm chứng từ chính hành trình của mình.

Trên đây chỉ là hai trong nhiều câu chuyện cho thấy khát vọng “Make in Vietnam” đang được hiện thực hóa bằng những cách khác nhau. Phía sau đó là hình ảnh một thế hệ doanh nhân đang tìm cách thay đổi vị trí của doanh nghiệp Việt trong chuỗi giá trị.

Để “Make in Vietnam” đi xa hơn

Từ câu chuyện của những doanh nghiệp đang từng bước làm chủ sản phẩm, công nghệ và thị trường, một thực tế khác cũng đặt ra: để khát vọng “Make in Vietnam” đi xa hơn, doanh nghiệp vẫn phải vượt qua không ít nút thắt về nguồn lực, liên kết và hạ tầng.

Chia sẻ tại Diễn đàn Kinh tế tư nhân Việt Nam 2026 - Vòng bàn tròn kết nối nội lực cấp miền, phiên khu vực phía Nam, bà Nguyễn Thị Mỹ Linh, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ tỉnh An Giang cho biết, có ba vấn đề cần được nhìn nhận rõ. Trước hết là khoảng cách giữa cách doanh nghiệp vận hành và cách nguồn lực hỗ trợ đang được tổ chức. Doanh nghiệp ngày càng hoạt động theo chuỗi và theo thị trường, trong khi nhiều nguồn lực hỗ trợ vẫn được triển khai theo địa giới hành chính hoặc từng chương trình riêng lẻ.

Theo bà Linh, liên kết vùng trong giai đoạn tới cần đi xa hơn câu chuyện giao thông hay quy hoạch, để kết nối cả vùng nguyên liệu, logistics, doanh nghiệp, nhà cung ứng, hệ thống phân phối và thị trường.

“An Giang có lợi thế về nông nghiệp, thủy sản, chế biến, kinh tế biên giới, du lịch và thương mại biên giới. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chủ yếu cung cấp nguyên liệu thô hoặc chỉ tham gia những công đoạn có giá trị thấp, lợi thế về sản lượng chưa chắc chuyển hóa thành lợi thế về thu nhập”, bà Linh nói.

Một nút thắt khác nằm ở khả năng tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Theo bà Linh, thời gian qua đã có nhiều chính sách hỗ trợ kinh tế tư nhân và doanh nghiệp nhỏ. Song, điều doanh nghiệp quan tâm không chỉ là có chính sách hay không, mà là có tiếp cận được không, có tìm được thị trường không và sau hỗ trợ có thực sự lớn lên hay không. Vì vậy, hiệu quả chính sách cần được nhìn từ kết quả thực tế.

Với doanh nghiệp nhỏ, một nút thắt thực tế hơn là vốn để bước vào chuỗi lớn. Ngay cả khi đã tìm được khách hàng và biết rõ tiêu chuẩn cần đáp ứng, nhiều doanh nghiệp vẫn khó tự đầu tư nhà xưởng, kho lạnh, thiết bị sơ chế, đóng gói, phòng thí nghiệm hay hệ thống xử lý môi trường.

Theo bà Linh, thay vì để mỗi doanh nghiệp tự đầu tư toàn bộ hạ tầng chuyên dùng, có thể hình thành những hạ tầng dùng chung để nhiều doanh nghiệp cùng tiếp cận và trả chi phí theo mức độ sử dụng. Cách làm này sẽ giúp giảm đáng kể chi phí gia nhập chuỗi, nhất là với doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Ở góc độ khác, ông Nguyễn Duy Khương, Phó chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Đồng Nai cho rằng, có hạ tầng mới chỉ là điều kiện cần, còn khai thác được lợi thế từ hạ tầng mới tạo ra giá trị kinh tế thực chất.

Đồng Nai đang hội tụ nhiều dự án giao thông chiến lược như Cảng hàng không quốc tế Long Thành, cảng Phước An, cao tốc Biên Hòa - Vũng Tàu, các tuyến Vành đai 3 và Vành đai 4. Tuy nhiên, theo ông Khương, hạ tầng chỉ thực sự trở thành động lực tăng trưởng khi giúp rút ngắn thời gian lưu chuyển hàng hóa, giảm chi phí logistics, nâng độ tin cậy của chuỗi cung ứng và qua đó mở rộng biên lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Trong khi đó, sự kết nối giữa cảng biển, hàng không, đường bộ, đường thủy, kho bãi, trung tâm trung chuyển và dịch vụ logistics vẫn còn những khoảng cách nhất định. Vì vậy, theo ông Khương, tái cơ cấu mạng lưới logistics theo các hành lang kinh tế liên vùng là yêu cầu cấp thiết để biến lợi thế địa lý thành lợi thế cạnh tranh về chi phí.

Nhìn rộng hơn những câu chuyện của từng doanh nghiệp, TS. Trần Du Lịch, chuyên gia kinh tế cho hay, mục tiêu tăng trưởng hai con số trong giai đoạn 2026 - 2030 không chỉ là một chỉ tiêu kinh tế, mà còn mang tính quyết định đối với Việt Nam.

“Nếu Việt Nam không đạt được tốc độ tăng trưởng hai con số thì cơ hội để trở thành nước phát triển, cơ hội thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình sẽ không còn nữa. Đây là thời khắc ‘Now or never’ - bây giờ hoặc không bao giờ, và hành trình này trông cậy hoàn toàn vào thế hệ của các doanh nhân trẻ”, TS. Trần Du Lịch nói.

Để tạo được bước chuyển này, chuyên gia kiến nghị kinh tế tư nhân phải trở thành lực lượng tiên phong. Đồng thời, doanh nghiệp Việt cần chuyển mạnh từ sản xuất riêng lẻ sang tham gia và làm chủ các chuỗi giá trị toàn cầu. Sự liên kết cũng không thể dừng ở những lời kêu gọi chung chung, mà phải được tổ chức theo từng ngành, từng chuỗi sản phẩm, với những doanh nghiệp đầu chuỗi đủ năng lực dẫn dắt.