Coteccons khép lại năm tài chính 2026 (FY26) với kết quả ấn tượng. Đâu là bài toán lớn nhất của chu kỳ phát triển tiếp theo?

Hôm nay, Coteccons có quyền tự hào về vị thế của mình trong ngành xây dựng Việt Nam. Nhưng với một nhà vô địch Olympic, huy chương vàng không phải vạch đích. Đứng yên không có nghĩa là giữ được vị trí, mà là bắt đầu tụt lại.

Vì vậy, câu hỏi lớn nhất không còn là “Chúng ta có thể tăng trưởng bao nhiêu?”, mà là “Chúng ta có thể duy trì tăng trưởng trong bao lâu?”.

Tại Việt Nam, Coteccons muốn trở thành doanh nghiệp dẫn dắt ngành, không chỉ về quy mô mà còn về chuẩn mực. Trên thị trường quốc tế, chúng tôi hướng tới vị thế dẫn đầu trong những lĩnh vực chuyên biệt đã lựa chọn.

Chuyển từ “Tăng trưởng” sang “Tăng trưởng Chất lượng” đòi hỏi một chuẩn kỷ luật mới. Hội đồng Quản trị đã đặt ra những “lằn ranh đỏ” nào để hệ thống luôn đi đúng hướng?

Khi quy mô tăng nhanh, tốc độ tăng trưởng có thể vượt quá sức chịu tải của hệ thống. Doanh thu hôm nay có thể trở thành rủi ro ngày mai nếu năng lực quản trị không theo kịp. Vì thế, chúng tôi chuyển từ tư duy thắng nhiều dự án sang lựa chọn đúng dự án.

Backlog 70.000 tỷ đồng chỉ thực sự có giá trị khi chuyển hóa thành lợi nhuận và dòng tiền. Chúng tôi không cạnh tranh bằng mọi giá, sẵn sàng từ chối cả những dự án nghìn tỷ nếu hiệu quả thấp hoặc tiềm ẩn rủi ro tài chính.

Năm nguyên tắc được đặt ra là ưu tiên biên lợi nhuận; bảo vệ dòng tiền và kiểm soát công nợ; tuyệt đối coi trọng an toàn; nói không với dự án “red zone” nhằm loại bỏ các dự án có nguy cơ nợ xấu; và vươn ra quốc tế có chọn lọc. Đây không chỉ là hàng rào kiểm soát rủi ro, mà còn là điều kiện để tăng trưởng chất lượng.

Ông đặt mục tiêu đưa Coteccons trở thành doanh nghiệp dẫn dắt ngành tại Việt Nam và dẫn đầu ở thị trường quốc tế ở một số lĩnh vực chuyên biệt. Để đi đến đích, Coteccons cần những gì?

Tôi nhìn thấy bốn con đường để Coteccons lên một tầm cao mới. Thứ nhất, mở rộng tệp khách hàng và tiếp cận gần hơn với người dùng cuối. Coteccons đã tham gia xây dựng nhà máy LEGO tại Bình Dương, nhà máy Pandora và nhà máy Suntory PepsiCo tại Tây Ninh. Những dự án này cho thấy chúng tôi không chỉ phục vụ chủ đầu tư bất động sản mà còn góp phần xây dựng năng lực sản xuất cho các thương hiệu toàn cầu.

Thứ hai, chuyên môn hóa thay vì dàn trải. Chúng tôi tập trung vào những lĩnh vực đòi hỏi năng lực kỹ thuật cao như trung tâm dữ liệu, nhà máy công nghệ cao, móng sâu và hệ thống cơ điện (MEP) phức tạp. Việc phát triển GEO Foundations, đơn vị kế thừa nền tảng địa kỹ thuật của BAUER (Đức), giúp Coteccons chủ động hơn ở các hạng mục nền móng và công trình ngầm có mức độ rủi ro cao.

Thứ ba, kéo dài vòng đời quan hệ với khách hàng. Chúng tôi muốn đồng hành từ tư vấn thiết kế, vận hành, bảo trì đến nâng cấp. Hiện 72% doanh số Coteccons đến từ khách hàng quay lại. Đây là nền tảng để phát triển quan hệ hợp tác dài hạn.

Thứ tư, chinh phục các dự án lớn và phức tạp hơn. Trung tâm Hội nghị APEC tại Phú Quốc là một ví dụ. Những dự án như vậy thử thách năng lực tổ chức, thúc đẩy đội ngũ nâng chuẩn kỹ thuật và tạo cơ hội chứng minh giá trị.

Động lực nào sẽ giúp Coteccons duy trì tăng trưởng chất lượng trong 5-10 năm tới?

Việt Nam vẫn là thị trường trọng tâm. Trước làn sóng đầu tư hạ tầng quy mô lớn, chúng tôi đã xây dựng các đội ngũ chuyên trách cho metro, sân bay, cao tốc và đường sắt đô thị.

Song song, Coteccons tìm kiếm cơ hội tại Mỹ, Kazakhstan, Georgia, Đài Loan, Ấn Độ và các thị trường khác. Với chúng tôi, quốc tế hóa không phải là thêm những lá cờ trên bản đồ, mà là đưa năng lực xây dựng Việt Nam ra sân chơi toàn cầu.

Điều quan trọng là lựa chọn đúng thị trường và phân khúc để tạo lợi thế cạnh tranh. Chúng tôi đang đón đầu những lĩnh vực gắn với công nghệ và hạ tầng chiến lược như AI, bán dẫn và trung tâm dữ liệu. Việc trúng gói thầu MEP cho một dự án trung tâm dữ liệu cấp quốc gia tại Georgia là bước tiến đáng chú ý, đồng thời đặt ra yêu cầu cao hơn về tiêu chuẩn kỹ thuật và năng lực triển khai.

Chúng tôi không đặt mục tiêu chiến thắng ở mọi thị trường. Giống như vận động viên Olympic, Coteccons phải chọn những nội dung có thể đầu tư bài bản, xây dựng chuyên môn sâu và hướng tới vị trí dẫn đầu.

Với hệ giá trị mới, Coteccons lan tỏa tinh thần “Dare to Do the Impossible” và “OWN IT” như thế nào để biến văn hóa thành năng lực cạnh tranh?

Con người và văn hóa là tài sản cốt lõi của chúng tôi. Trong đó, tinh thần “Dare to Do the Impossible” (Dám làm điều chưa từng) khơi dậy khát vọng vượt giới hạn; “OWN IT” biến khát vọng thành trách nhiệm. Với tư duy “mini-CTD”, mỗi giám đốc dự án phải thực sự làm chủ khách hàng, rủi ro và kết quả cuối cùng.

Tôi muốn mỗi người Coteccons hiểu rằng mình đều là người kiến tạo. Kỹ sư trực tiếp xây dựng công trình; các bộ phận tài chính, pháp chế, nhân sự, công nghệ thông tin và truyền thông tạo nền tảng để công trường vận hành hiệu quả.

Muốn cạnh tranh toàn cầu, chúng ta không thể dựa vào lao động giá rẻ. Lợi thế phải đến từ năng lực quản trị, công nghệ và thương hiệu Việt Nam.

Văn hóa cũng cần được bảo đảm bằng hệ thống: quy trình, thẩm quyền, thời hạn và trách nhiệm rõ ràng. Một đội ngũ biết làm chủ công việc, tin tưởng lẫn nhau và thích ứng nhanh sẽ có khả năng vượt qua biến động tốt hơn. Đó là nền tảng của tinh thần One Team.

Thông điệp ông muốn gửi tới thị trường khi Coteccons bước vào FY27?

FY27 sẽ là năm của một chuẩn kỷ luật mới, hệ thống mạnh hơn và tinh thần đồng đội gắn kết hơn. Chúng tôi tiếp tục trao quyền, đồng thời yêu cầu người đứng đầu dự án chịu trách nhiệm toàn diện về rủi ro và kết quả.

Với cổ đông, cam kết của Coteccons là tăng trưởng lợi nhuận thực chất, dài hạn và dựa trên dòng tiền lành mạnh. Với khách hàng, chúng tôi hướng tới vai trò đối tác đáng tin cậy, có năng lực kỹ thuật và tư duy dịch vụ chuyên nghiệp. Với đội ngũ, thông điệp rất rõ: làm điều đúng đắn, đặt chuẩn mực cao và sát cánh cùng nhau.

Chúng tôi tự hào về những gì đã đạt được, nhưng không xem đó là điểm kết thúc. Tăng trưởng chất lượng là hành trình dài hạn, đòi hỏi Coteccons liên tục nâng chuẩn và không ngừng tiến về phía trước.

Xin cảm ơn ông.