Doanh thu lớn chưa chắc lãi cao

Một cửa hàng tạp hóa bán 250 triệu đồng mỗi tháng vẫn có thể lỗ. Ngược lại, cửa hàng nhỏ hơn chưa chắc kinh doanh kém nếu kiểm soát tốt hàng tồn, công nợ và chi phí.

Thử đặt cạnh nhau ba mô hình: cửa hàng nhỏ, cửa hàng gia đình quy mô lớn và cửa hàng kết hợp bán trực tiếp với nhận đơn trực tuyến.

Trong kịch bản giả định thứ nhất, tiệm nhỏ đạt doanh thu 250 triệu đồng/tháng, biên lợi nhuận gộp 12%, tương đương 30 triệu đồng. Trừ 18 triệu đồng chi phí vận hành, 1,7 triệu đồng chi phí vốn, 1 triệu đồng dự phòng thuế và 10 triệu đồng tiền công quy đổi của chủ tiệm, cửa hàng lỗ 700.000 đồng sau khi tính đủ các khoản chi phí này. Nếu biên lợi nhuận gộp và các khoản chi phí giữ nguyên, doanh thu hòa vốn khoảng 256 triệu đồng/tháng.

Cửa hàng gia đình lớn đạt doanh thu giả định 600 triệu đồng/tháng, biên lợi nhuận gộp 13%, tương đương 78 triệu đồng. Sau 38 triệu đồng chi phí vận hành, 4,4 triệu đồng chi phí vốn, 3 triệu đồng dự phòng thuế và 12 triệu đồng tiền công quy đổi của chủ tiệm, khoản còn lại là 20,6 triệu đồng, tương đương 3,43% doanh thu.

Với mô hình kết hợp bán trực tiếp và trực tuyến, doanh thu giả định đạt 350 triệu đồng/tháng, biên lợi nhuận gộp 16%, tương đương 56 triệu đồng. Sau các khoản chi phí vận hành 30 triệu đồng, chi phí vốn 2,2 triệu đồng, dự phòng thuế 2 triệu đồng và tiền công quy đổi của chủ tiệm 12 triệu đồng, lợi nhuận còn lại là 9,8 triệu đồng, tương đương 2,8% doanh thu.

Phép tính cho thấy biên lợi nhuận gộp cao chưa chắc đem lại lợi nhuận cuối cùng lớn. Bán trực tuyến có thể tăng doanh thu nhưng cũng phát sinh chi phí đóng gói, giao hàng và xử lý đơn. Cửa hàng lớn có lợi thế phân bổ chi phí, song phải gánh thêm hàng tồn, nhân công và mặt bằng.

Doanh thu chưa nói hết hiệu quả kinh doanh. Muốn biết cửa hàng có thực sự khỏe, cần nhìn cả lượng vốn nằm trong hàng hóa, tốc độ thu tiền và công sức chủ cửa hàng bỏ ra.

Từ đầu ngõ đi vào, cửa hàng tạp hóa của chị Trần Hằng nằm ở vị trí dễ thấy. Cửa hàng rộng khoảng 40 m2, thùng mì, thùng sữa chất
sát cửa, khách ra vào liên tục.

Chị Hằng cho biết doanh thu mỗi tháng khoảng 500 triệu đồng, thuộc nhóm cao trong khu phố. Nhưng khi nói đến khoản tiền thực sự còn lại, chị không đưa ra con số cụ thể mà lấy sổ xem lại. Hàng vẫn nằm trên kệ và trong kho, một phần tiền bán chưa thu được vì khách mua chịu, trong khi tiền thuê mặt bằng, nhân công và điện nước vẫn phải trả đều.

“Bán thì nhiều, nhưng tiền còn lại không được bao nhiêu”, chị nói.

Cách đó vài chục mét, cửa hàng bà Diễm rộng khoảng 20 m2. Bà không chạy theo doanh thu lớn mà tập trung vào mặt hàng bán đều. Cuối ngày, bà kiểm tra hàng sắp hết để đặt thêm, hạn chế nhập hàng bán chậm và giới hạn việc bán chịu cho khách quen.

Cách làm này cho thấy, bà chú ý đến hàng tồn và công nợ. Tuy nhiên, bà không cung cấp số liệu đầy đủ về doanh thu, giá vốn và chi phí nên chưa thể xác định lợi nhuận thực tế.

Hai cửa hàng cùng bán dầu ăn, mì gói, nước mắm nhưng có cách tổ chức khác nhau. Chưa đủ dữ liệu để kết luận cửa hàng nào hiệu quả hơn. Điều đáng quan tâm là doanh thu bao nhiêu, tiền đã thu về bao nhiêu và vốn bị giữ trong hàng hóa bao lâu.

Với hộ kinh doanh, công của chủ tiệm cũng cần được tính đến. Nếu cửa hàng chỉ có lãi khi bỏ qua công sức người đứng bán, khoản thu nhập thực tế có thể thấp hơn tưởng tượng.

Cuộc sàng lọc không chỉ đến từ siêu thị

Tạp hóa truyền thống vẫn có lợi thế nhờ mạng lưới điểm bán dày đặc, vị trí gần khu dân cư và khả năng đáp ứng nhu cầu mua sắm hằng ngày. Nhưng những lợi thế này không bảo đảm mọi cửa hàng đều giữ được khách và lợi nhuận.

Theo các số liệu thị trường, Việt Nam có hơn 1,4 triệu cửa hàng tạp hóa và khoảng 8.300 chợ truyền thống. Bán lẻ hiện đại chiếm khoảng 19% thị phần, thấp hơn nhiều thị trường trong khu vực. Đây vừa là dư địa mở rộng cho các chuỗi, vừa cho thấy kênh
truyền thống vẫn có vị trí lớn.

Theo ông Chinh Phạm, Trưởng nhóm chuyên gia thị trường Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSA), cả nước hiện có khoảng 10.000 minimart và số lượng có thể vượt 30.000 vào năm 2030. Ông cho biết, tốc độ mở mới đã tăng từ khoảng 5 lên 10 cửa hàng mỗi ngày.

Chuỗi hiện đại có lợi thế về danh mục hàng, khuyến mại và quản lý dữ liệu. Tiệm tạp hóa lại gần khách, linh hoạt và hiểu nhu cầu địa phương. Nhưng nếu không biết mặt hàng nào có lãi, hàng nào bán chậm hay khách nào thường xuyên trả tiền muộn, lợi thế gần nhà chưa chắc chuyển thành lợi nhuận.

Áp lực quản lý cũng tăng lên. Từ năm 2026, hộ kinh doanh thực hiện nghĩa vụ thuế theo quy định áp dụng cho từng nhóm doanh thu; việc sử dụng hóa đơn điện tử phụ thuộc điều kiện cụ thể. Với những tiệm quen ghi sổ tay, doanh thu, chi phí và chứng từ cần rõ ràng hơn.

Sổ sách không chỉ phục vụ kê khai thuế. Đó còn là cách để chủ tiệm biết vốn đang nằm ở đâu, mặt hàng nào sinh lời và khoản chi nào tăng nhanh hơn doanh thu.

Theo ông Đinh Công Trí, Giám đốc Chiến lược kinh doanh cấp cao TT Group, cựu Giám đốc Bán hàng Unilever, kênh bán lẻ truyền thống đang trải qua các quá trình hiện đại hóa, phân hóa, số hóa và chuyên biệt hóa. Dự báo ông dẫn cho thấy tỷ trọng đóng góp giá trị của nhóm cửa hàng nhỏ lẻ (mom & pop) trong các ngành hàng chăm sóc nhà cửa, gia dụng, chăm sóc cá nhân và làm đẹp có thể giảm từ 38% năm 2022 xuống 18% năm 2030.

Con số này cần được hiểu theo đúng phạm vi ngành hàng, không đồng nhất với thị phần của toàn bộ kênh bán lẻ truyền thống. Tỷ trọng giảm cũng không có nghĩa doanh thu tuyệt đối của mọi tiệm đều giảm.

Giá trị thị trường có thể dịch chuyển giữa các mô hình. Chuỗi hiện đại mở rộng nhờ quy mô và hệ thống quản trị; cửa hàng gia đình lớn dựa vào danh mục hàng phong phú; tiệm nhỏ có thể giữ khách nhờ phục vụ nhu cầu riêng của khu dân cư.

Sự phân hóa còn đến từ quan hệ với nhà phân phối và hãng hàng tiêu dùng nhanh. Mỗi điểm bán tạo ra chi phí giao hàng, viếng thăm, trưng bày và quản lý công nợ. Nếu doanh số không tương xứng với chi phí phục vụ, nhà phân phối có thể điều chỉnh tuyến giao hàng hoặc tần suất ghé thăm, tùy chính sách từng doanh nghiệp.

Cửa hàng kiểm soát tồn kho tốt, thanh toán đúng hạn và có dữ liệu bán hàng rõ ràng sẽ thuận lợi hơn trong việc quản lý nguồn hàng và dòng tiền. Đây là một yếu tố tạo khác biệt giữa các cửa hàng, dù tác động cụ thể còn phụ thuộc chính sách của từng nhà cung cấp.

Số hóa không đồng nghĩa với sống khỏe

Nhận đơn qua Zalo, Facebook hay dùng phần mềm quản lý tồn kho có thể giúp tiệm tạp hóa phục vụ khách thuận tiện hơn. Nhưng thêm kênh bán chưa chắc thêm lợi nhuận.

Chủ cửa hàng cần tính cả chi phí đóng gói, giao nhận và thời gian xử lý đơn. Nếu chi phí phát sinh lớn hơn phần lãi tăng thêm, cửa hàng chỉ có thêm việc.

Bước đầu tiên không nhất thiết là đầu tư công nghệ đắt tiền. Chủ tiệm có thể bắt đầu bằng việc ghi doanh thu, chi phí hằng ngày, kiểm kê hàng bán chậm và theo dõi công nợ. Khi có dữ liệu đủ tin cậy, họ mới có cơ sở quyết định nên mở rộng mặt bằng, tăng danh mục hàng hay phát triển kênh trực tuyến.

Hiệu quả vốn cũng cần được theo dõi. Vòng quay hàng tồn kho được tính bằng giá vốn hàng bán chia cho tồn kho bình quân trong cùng kỳ. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh được tính bằng lợi nhuận trong kỳ chia cho vốn kinh doanh bình quân. Hai chỉ tiêu này giúp đánh giá hàng hóa luân chuyển nhanh đến đâu và khoản lãi có tương xứng với vốn bỏ ra hay không.

Hiện chưa có đủ dữ liệu về tồn kho bình quân và vốn kinh doanh bình quân của hai cửa hàng để tính các chỉ tiêu này. Vì vậy, không thể kết luận cửa hàng nào sử dụng vốn hiệu quả hơn.

Đến năm 2030, tạp hóa gia đình có thể vẫn giữ vị trí trong mạng lưới phân phối. Nhưng khả năng tồn tại của từng cửa hàng không chỉ phụ thuộc vào vị trí hay doanh thu. Điều quan trọng là bao nhiêu tiền còn lại sau khi trả đủ chi phí, bao nhiêu vốn đang nằm trong hàng hóa và khoản thu nhập ấy có tương xứng với công sức bỏ ra hay không.