Trước cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 10 năm trước, lằn ranh phân biệt doanh nghiệp có quy mô lớn và nhỏ vẫn hiện rõ. Nhưng sau đó, các doanh nghiệp dường như có chung một vách xuất phát và sự thắng bại  trên thương trường được tính lại bằng tốc độ chiếm lĩnh thị phần. Trong thế giới đang thay đổi rất nhanh, những công ty lớn không còn đánh bại công ty nhỏ được nữa, mà sẽ là người nhanh đánh bại kẻ chậm.

Ông Nguyễn Quốc Kỳ sáng lập, Chủ tịch HĐQT Công ty du lịch Vietravel cảm nhận rất rõ sự thay đổi này.

Vietravel đã vật lộn qua nhiều khó khăn, từ khủng hoảng tài chính khu vực châu Á (năm 1997 -1998), đại dịch cúm H5N1 đầu năm 2000 hay dịch SARS 2003… nhưng sau mỗi lần khủng hoảng qua đi, Vietravel lại bước thêm một nấc thang phát triển. Còn người sáng lập Nguyễn Quốc Kỳ học được thêm bài học về sự chuẩn bị kỹ càng trước khi xuất phát.

“Chúng tôi chú trọng nghiên cứu tâm lý khách hàng. Sau mỗi cuộc khủng hoảng, khó khăn, nhu cầu du lịch bùng phát do phải nén lại trước đó. Đón được xu hướng này là thành công”, ông Kỳ  chia sẻ.

Vietravel được thành lập năm 1995, với số vốn 6 triệu đồng cùng 7 nhân sự. Hai năm sau đó, Vietravel chiếm lĩnh được thị trường nội địa và Nhật Bản. Đến năm 2002, thương hiệu này giữ thị phần vượt trội với nhóm khách outbound.

Dù có thị phần vững chắc cũng như giá trị thương hiệu ngày càng gia tăng, nhưng ông Kỳ cho rằng, việc nâng cấp hệ thống, bắt nguồn từ lãnh đạo doanh nghiệp luôn phải thực hiện mỗi ngày, để “tôi của ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, nhưng sẽ không bằng tôi của ngày mai”.

Đây là lý do Vietravel không đặt kế hoạch cạnh tranh với doanh nghiệp nội địa mà cố gắng giữ thị phần trước sự xuất hiện của các tên tuổi nước ngoài.

“Vietravel giờ có thể được gọi là doanh nghiệp lớn trong nước, nhưng đối với nước ngoài thì chưa”, ông Kỳ thẳng thắn.

Việc thực hiện kế hoạch này rất khó khăn, không kém một doanh nghiệp mới bắt đầu, có thể bán được một vài đơn hàng đầu tiên, nhưng không có nghĩa là sẽ thuận lợi khi mở rộng thị trường, mở rộng quy mô.

“Start-up bán 0-50 sản phẩm thì dễ nhưng từ 50-100 lại là chuyện khác”, ông Kỳ nói. Phần việc khó nhất trong giai đoạn này là tạo được sự phối hợp ăn ý của đội ngũ, để giữ lửa hoàn thành những mục tiêu tham vọng. Cùng với đó là các kế hoạch tài chính.

Nhưng trong bối cảnh phát triển của kinh tế số, các doanh nghiệp lớn còn phải đối mặt với những sự thay đổi tư duy kinh doanh.

Ông Nguyễn Văn Phong, sáng lập, Tổng giám đốc Atadi cho rằng, Vietravel đã định vị trên thị trường, đã nổi tiếng là đơn vị dẫn đầu trong việc tạo ra các sản phẩm du lịch, tuy nhiên việc tiếp cận, bán cho khách hàng, kể cả chú trọng đầu tư, áp dụng trí tuệ nhân tạo đang phải là bài toán ưu tiên. Tất nhiên, kế hoạch đầu tư này có thể sẽ ảnh hưởng đến tốc độ phát triển hiện tại.

Đây là thời điểm cần nhắc lại bài học kinh doanh của người Nhật, đó là dành nhiều thời gian để chuẩn bị cho các kế hoạch nhưng quá trình thực thi hoàn thiện luôn nhanh chóng. Trong khi người Việt thường có thói quen ngược lại.

“Vận động viên điền kinh thường chia cuộc đua thành nhiều chặng. 20-30 mét đầu tiên là giai đoạn lấy tốc để khi bước vào mét thứ 40 có thể tăng tốc và duy trì tốc độ này cho đến khi về đích. Các doanh nghiệp cũng phải có mục tiêu cho các chặng đường phát triển để đảm bảo tăng tốc đúng thời điểm...”, ông Kỳ chia sẻ kinh nghiệm.