1.
Trong khuôn viên bộn bề của công trình chưa hoàn thiện, nơi sắp trở thành Trung tâm Thiết kế thời trang của TNG tại Thái Nguyên, ông Thời ngồi đó, say mê nói về tham vọng thống lĩnh thị trường thời trang nội địa và từng bước vươn ra thế giới.

Cởi trói nhờ cổ phần hóa TNG là câu chuyện ông đề cập đầu tiên khi nhắc lại quá khứ nhiều phần u ám của công ty may này. Mọi chuyện xảy ra đều có nguyên do của nó, kể cả việc ông từ một kỹ sư điện máy trở thành người đam mê thời trang và chèo lái các con số kinh doanh tại TNG từ âm thành dương.

Sau khi tốt nghiệp Trường đại học Mỏ - Địa chất năm 1982, ông Thời được điều về Công ty Xây lắp Điện Bắc Thái (nay Thái Nguyên). Ở đó, ông đã lên tới chức Trưởng phòng Kế hoạch đầu tư. Sau đó, ông được cử đi học Đại học Kinh tế, ra trường đúng lúc Sở Công nghiệp (nay là Sở Công thương) Thái Nguyên tiến hành tái cấu trúc. Năm 1992, ông được cử sang làm giám đốc công ty may và bắt đầu cuộc phiêu lưu với thời trang từ đây.

Khi đó, công ty chủ yếu làm hàng bảo hộ cho các nước Đông Âu thông qua liên hiệp may. Thị trường Đông Âu có chuyện, cũng giống như liên hiệp may đứng trên bờ vực phá sản, TNG không có đơn hàng, chuyển sang làm nội địa trong nước.

Học kỹ thuật và kinh tế đã trở thành những mảnh ghép hoàn hảo để ông nhanh chóng bắt mạch được xu hướng kinh doanh của ngành may mặc. Trong vòng 10 năm (1993 – 2003), công ty do ông làm giám đốc đã lấy lại được đơn hàng xuất khẩu sang Đông Âu, Mỹ. Nhưng đây cũng là thời điểm ông nói là như bị trói, vì công ty nhà nước, làm ăn với thị trường cạnh tranh, ông lại thuộc tuýp người có tư tưởng cấp tiến…

Giờ TNG đã có trên 10 năm sau cổ phần hóa, không còn đồng vốn nhà nước nào, ông Thời vẫn khó hiểu, sao lại có doanh nghiệp nhà nước chậm trễ hoặc không muốn cổ phần hóa.

“Tôi không hiểu sao lại có doanh nghiệp nhà nước chây ỳ khi được yêu cầu cổ phần hóa. Cổ phần hóa có nghĩa là chủ doanh nghiệp sẽ có quyền quyết định tại doanh nghiệp, sẽ không phải trình xin, sao lại không tích cực làm. 10 năm trước cổ phần hóa, chúng tôi có làm, có lợi nhuận, mà không hiểu đi đâu hết, lãi không có, nhưng sau cổ phần hóa, ngay lập tức có lãi, các khoản đầu tư phát huy hiệu quả rất tốt”, ông Thời nói.

Đối với TNG, thách thức lớn nhất sau khi cổ phần hóa là quy mô vốn quá nhỏ, không thể lên kế hoạch phát triển. Đó nguyên nhân khiến ông tìm mọi cách đẩy TNG lên sàn HNX vào năm 2007.

“Tôi bị lỡ nhịp khi không quyết định lên sàn ngay khi hoàn thành cổ phần hóa vào năm 2003. Nếu nhanh chân lên sàn thì giờ đã khác nhiều rồi”, ông nói.

Trong giai đoạn 2003- 2010, TNG tăng trưởng bình quân 5%/năm. Từ năm 2010, tăng trưởng sụt giảm ở mức bình quân 3%/năm. Nhưng tới năm này, ông Thời xác định, TNG sẽ bước vào quỹ đạo tăng trưởng mới, phải trên 20%/năm. Thậm chí, nếu chiến lược làm 100% bằng thương hiệu TNG, tốc độ tăng trưởng sẽ cao hơn nữa do chủ động nguyên vật liệu.

Đến năm 2020, TNG có kế hoạch tăng vốn chủ sỡ hữu trên 1.000 tỷ đồng để ông “tung tẩy” với chiến lược tăng tốc cho vị thế của TNG.

Hiện nhà đầu tư nước ngoài đang nắm 22% cổ phần TNG. Quyết định mở room 100% cho nhà đầu tư nước ngoài mới đây của TNG cũng vì mục tiêu huy động vốn đó. Đã có nhiều nhà đầu tư nước ngoài muốn mua thêm cổ phần của TNG.

“Nhà đầu tư nào cũng được, thậm chí cùng ngành, miễn là họ giúp TNG phát triển về thời trang và quản trị tốt hơn”, ông nói.

2.
Walmart, Zaza, Levi’s, GAP, CK, Puma, Mango, Uniqlo… là những tên tuổi bán lẻ và thời trang cho số đông người tiêu dùng trên toàn thế giới. Đây cũng là những đại gia đã tìm đến với ngành công nghiệp gia công của Việt Nam. TNG là một trong số nhiều tên tuổi lọt vào mắt xanh của họ nhiều năm nay.

Điều đó không làm ông Chủ tịch TNG thỏa mãn. Ông quyết định sẽ đi theo chiến lược dần thoát khỏi bóng các ông lớn đó, buông hẳn mảng gia công cho các thương hiệu nước ngoài, chuyển sang bán sản phẩm cho chính thương hiệu TNG.

Đầu tư vài trăm tỷ đồng cho trung tâm thiết kế thời trang và sau này sẽ trở thành đại bản doanh của TNG, với công việc nghiên cứu chiến lược thời trang, đầu tư thiết kế, công nghệ phần mềm 3D, phòng lab để đảm bảo các sản phẩm ra thị trường phải đạt tiêu chuẩn thiết kế màu sắc, phai màu, độ co dãn. Nhân sự là thách thức, dù ông có lấy được nhiều kỹ thuật viên có sẵn từ các nhà máy của TNG trước đây đã được đào tạo các trung tâm thiết kế thời trang trong và ngoài nước.

Thế mạnh TNG đang nằm ở  sản phẩm áo vest và áo sơ mi nữ, với doanh thu năm 2014-2015 tăng trưởng gấp 1,4 lần, riêng trong quý I/2016 đã tăng 36% so với năm 2015. Điều này cho thấy thương hiệu TNG đang được thị trường đón nhận.

Nhưng thẳng thắn mà nói, TNG hiện vẫn bị mang mác là thương hiệu tỉnh lẻ, quá nhỏ bé hơn nhiều so với các đối thủ trong nước. Ông không bận tâm điều này, bởi đến nhà bán lẻ Walmart là thương hiệu toàn cầu, nhưng khởi thủy của họ cũng ở địa phương. TNG chỉ cần có mặt tại những trung tâm thời trang lớn trong và ngoài nước thì nghiễm nhiên người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới đều biết đến TNG.

Trong giai đoạn 2016 – 2017, hệ thống cửa hàng thời trang TNG sẽ phải phủ kín phía Bắc. “Nếu quyết định bung nhanh trong cả nước sẽ không tới vì chưa đủ độ chín, TNG mới ở độ nhận biết ban đầu với người tiêu dùng, với những chiến dịch giảm giá.

Thị trường thời trang trong nước đang rất béo bở, TNG phải nhanh tận dụng thời điểm này để bung hàng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường. Tham vọng trở thành số 1 trong tương lai của ông Thời đang rất mạnh mẽ. “Mango, Uniqlo thuê nước ngoài sản xuất, với mức chi phí trên toàn cầu cao, nhưng họ vẫn có lãi và nổi tiếng. Mình sản xuất 100% mà bán bằng giá của họ thì biên lợi nhuận cao hơn”, ông Thời tính toán. Sau khi chiếm lĩnh được thị trường nội địa, TNG sẽ từng bước tiến quân sang thị trường ASEAN và xa hơn.

Ngành may mặc có hai điểm đáng lưu ý, đó là biên lợi nhuận không cao, nhưng ổn định và yêu cầu phải giữ chữ tín với khách hàng. Nắm giữ hai điểm cốt lõi này là kinh nghiệm thành công của nhiều tỷ phú hàng đầu thế giới trong ngành dệt may, thời trang. Trong đó có cả ông hoàng Tadashi Yanai, người đứng đầu chuỗi thời trang Nhật Bản Uniqlo; hay Isak Andic - Chủ tịch, kiêm người đồng sáng lập hãng thời trang danh tiếng Mango là một trong những nhân vật đình đám trong làng thời trang thế giới.

Yêu và ngưỡng mộ 2 tên tuổi này, nhưng ông Thời đam mê cách làm của Uniqlo.

“Tôi sẽ hướng TNG theo hình mẫu với Uniqlo. Dòng sản phẩm của Uniqlo rất thân thiện với người tiêu dùng Việt Nam. Mọi thông số và giá cả rất hợp lý, cách trang trí cửa hàng cũng rất gần gũi với khách hàng. Trong khi đó, Mango thì có một số dòng sản phẩm cao cấp hơn”, ông Thời chia sẻ.

Tuy nhiên, để làm quy mô lớn và chất lượng tốt như Uniqlo thực sự khó khăn. Unildo có viện nghiên cứu, toàn bộ mẫu mã, thiết kế, màu sắc, chất liệu đều thuộc bản quyền của họ. Ông đã từng lấy mẫu vải đó, thuê chuyên gia phân tích, nhưng không tìm ra bí quyết. Hiện, ông vẫn tiếp tục công việc khó khăn này.

3.
Ông đang phân chia quyền lực để dần lui về hậu trường khi đã gần 60 tuổi. Con trai cả ông sinh năm 1983, sau 10 năm bôn ba học về kinh doanh thời trang ở Mỹ và ngôn ngữ ở Trung Quốc đã trở về cùng ông gánh vác cơ đồ TNG trong vai trò giám đốc phụ trách IT và phát triển thị trường. Còn cậu con trai út sinh năm 1987 cũng học dệt nhuộm tại Mỹ và sau này sẽ về nắm mảng thời trang của TNG.

Riêng em trai ruột ông là Nguyễn Văn Thới cũng trở thành Tổng giám đốc điều hành, còn ông giờ là tay hòm chìa khoá, nắm đầu tư, chiến lược của TNG, với tỷ lệ cổ phần nắm giữ 16,47%.

TNG dù đã cổ phần hóa, lên sàn, nhưng vẫn mang màu sắc mô hình công ty gia đình. Ông bảo, không chỉ ở Việt Nam, mà trên thế giới, mô hình quản trị công ty gia đình vẫn bền vững nhất vì người cùng một nhà với nhau dễ nói về chí hướng, về sự hy sinh cho sự nghiệp của gia đình. Ông cũng tham gia Hội Doanh nhân và Gia đình Việt Nam để có thêm bài học kinh nghiệm, đảm bảo mô hình quản trị gia đình bền vững nhưng không lạc điệu với thông lệ quản trị tốt.

Điểm yếu nhất của mô hình này, ông nói là tính cả nể. Ông chống lại điều đó bằng cách minh bạch hoá thông tin, chống tham nhũng và chia sẻ quyền lực. Tiến tới có thể cân nhắc đến phương án cho thuê nhà máy.

Với ông, học quản trị chả cần đâu xa, chỉ học kiểu các cụ nhà mình. Mua ruộng, rồi cho thuê, công nhân làm bao nhiêu thì hưởng. Nhưng mình khác với các cụ là kiểm soát quản trị, theo dõi bước đi của họ qua phần mềm. Đã qua rồi cái thời kêu gọi công nhân cống hiến hết mình cho công ty mà không được trả công xứng đáng. Điều này càng quan trọng hơn trong bối cảnh cạnh tranh nhân công trẻ, tay nghề cao với các tập đoàn đa quốc gia đang đến với Thái Nguyên nhiều hơn.

Tư duy đó cũng hàm ý rằng, ông sẽ không bắt buộc phải truyền lại ghế nóng cho con. “Nếu có ý định truyền ghế cho con thì tôi đã không lên sàn, không phát hành cổ phiếu, không chia sẻ quyền lực cho ai. Tôi làm những điều trên vì ước mơ, vì tham vọng vị thế của TNG chứ không vì gia đình tôi”, ông chia sẻ.

4.
Ông Thời không thể quên chặng đường đã trải qua cùng với TNG, từ chỗ được cắt cử theo quy hoạch của lãnh đạo, trở thành người yêu thời trang lúc nào không hay. Lối nói chuyện hào sảng, tự nhiên, nhưng không làm mờ đi con người có tư tưởng cấp tiến, quyết liệt trong mọi việc của ông khiến người ta tin ông có thể làm những gì ông đang bắt đầu.