Công ty gia đình không có nghĩa là gia trị

Ông Trần Kim Thành cho rằng, quá trình phát triển của doanh nghiệp không thể tránh khỏi khủng hoảng, thậm chí khiến doanh nghiệp phải ngưng hoạt động. Ông chia chu kỳ hoạt động của doanh nghiệp theo 4 giai đoạn.

Giai đoạn I là khởi nghiệp. Lúc này, mọi người đều tập trung vào việc phát triển sản phẩm, đáp ứng thị trường.

Giai đoạn II, định hướng rõ ràng. Khi vừa kết thúc giai đoạn tạo ra sản phẩm, doanh thu, lúc này, khủng hoảng mang tên phân công người lãnh đạo bắt đầu. Lúc doanh nghiệp có lợi nhuận cần xác định, ai là người cầm trịch để định hướng và dẫn dắt công ty.

Giai đoạn III, khủng hoảng sẽ mạnh hơn, khi quy mô doanh nghiệp đã lớn và cần đến sự phân quyền kiểm soát, bởi số quy trình cũng như tỷ lệ sai lệch trong quá trình thực hiện ngày càng nhiều.

Giai đoạn IV, đối phó với bộ máy cồng kềnh, xơ cứng. Lãnh đạo phải làm sao để công ty trở nên linh hoạt, tinh giản như công ty nhỏ, nhưng vẫn tiếp tục tăng trưởng. Nếu không, chắc chắn sẽ suy thoái.

Giải pháp mà ông Thành đưa ra, đó là người chủ phải đứng ở hai vai trò, “làm anh và làm chủ” để giải quyết vấn đề trong doanh nghiệp. Phân vai cho mọi nhân viên, mỗi người nắm và chịu trách nhiệm một công việc. Gốc là một công ty gia đình, nhưng không có nghĩa là công ty gia trị. Bởi, khi ngồi vào bất cứ vị trí nào đều cần đến năng lực, không được nể nang là con ông này, cháu bà kia.

Không bán thứ mình không ăn được

Kido hiện được biết đến là “ông trùm” dầu ăn Việt Nam, khi chiếm khoảng 35% thị phần. Ông Thành cho biết, Kido có tham vọng hiện diện các sản phẩm của mình trong mọi gian bếp Việt.

Để có được thành công như ngày nay, trong quá trình vận hành Kido, ông Thành đưa ra 4 quy tắc.

Theo đó, với khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra giá trị, chứ không phải giảm bớt giá trị. Ví dụ, trước đây, nhiều khách hàng mua một cái bánh Kinh Đô, nhưng muốn chia cho hai con. Vì vậy, Công ty đã chủ động cắt bánh làm đôi trước, hoặc tặng kèm cho khách một hộp đựng thứ hai.

Với nhân viên, phải luôn cho người giỏi có đất diễn và bản chất là sự phân công. Một số thời điểm, Kido không theo kịp sự phát triển của nhân viên, vì vậy, Công ty phải mở rộng M&A để những người giỏi có đất phát triển sự nghiệp. Để tránh xung đột giữa nhân viên và quản lý, hàng tuần, Kido đều tổ chức các lớp đào tạo, kể cả Tổng giám đốc cũng phải ngồi học với nhân viên. Khi khóa học kết thúc, mọi người phải áp dụng những kiến thức được học mà không cần phải nhắc nhở.

Đối với cổ đông, trách nhiệm với cổ đông lớn và cổ đông nhỏ phải như nhau, chú trọng quyền lợi của cổ đông là người lao động trong công ty.

Với nhà phân phối, Kido xác định, sự thành công của các nhà phân phối là thành công của chính mình.

“Lô hàng đầu tiên của chúng tôi xuất đi Nhật bị 83 lỗi, nhưng vẫn ít lỗi hơn hàng của Trung Quốc (100 lỗi). Đối tác đã bắt lỗi, nghĩa là cho chúng tôi cơ hội để cải tiến. Người ta đang giúp mình đi tiếp. Với nhà cung cấp cũng vậy. Chúng tôi đưa người xuống tận nơi để giúp họ tổ chức một quy trình chuẩn để đảm bảo nguyên liệu đáp ứng các yêu cầu về chất lượng, an toàn và giao hàng đúng tiến độ”, ông Thành chia sẻ.

Vấn đề cạnh tranh hiện nay cũng cần được hiểu là cạnh tranh theo chuỗi gồm nhiều mắt xích, bao gồm những nhà sản xuất, đơn vị phân phối. Để hình thành một chuỗi mạnh, cần phải có sự hợp tác lâu dài, tin tưởng lẫn nhau cùng tạo ra giá trị. Thậm chí, có thời điểm cạnh tranh mạnh, nhiều nhà cung cấp sẵn sàng giảm giá để cùng với Kido cạnh tranh.

Một yếu tố quan trọng cốt lõi, đó là doanh nghiệp cần có trách nhiệm tuyệt đối với sản phẩm mình làm ra. “Chúng tôi sẽ không bao giờ bán cho người tiêu dùng những thứ mà chúng tôi không ăn được. Đó là bí quyết giúp Kido đứng vững trên thị trường đến nay”, ông Trần Kim Thành nói.