Cửa hẹp cho các ông lớn ngoại

Cuối tháng 4/2018, ông lớn bán lẻ của Mỹ Walmart thông báo bán siêu thị Asda tại Anh cho Sainsbury’s với giá 10 tỷ USD. Trước đó, Walmart đã rút khỏi Đức để lấy tiền đầu tư mở rộng tại các thị trường khác. Thời điểm này, Walmart đang rốt ráo đầu tư vào thương vụ mua lại Công ty bán lẻ online Flipkart nhằm thâm nhập thị trường Ấn Độ. Trong khi đó, Walmart cũng đang phải vật lộn cạnh tranh với Amazon vì người tiêu dùng chuyển sang mua sắm trực tuyến nhiều hơn.

Walmart đã nhiều lần ngó nghiêng thị trường hơn 93 triệu dân Việt Nam, nhưng đến nay, mọi chuyện vẫn chưa ngã ngũ. “Doanh thu Walmart lớn nhất thế giới, bình quân 500 tỷ USD, trong khi GDP của Việt Nam năm 2017 khoảng 220 tỷ USD, thì vào Việt Nam sẽ tăng khoảng bao nhiêu phần trăm doanh thu cho Walmart?”, đại diện Walmart đặt câu hỏi và cho rằng, có lẽ thị trường Việt Nam chưa đủ lớn. 

Walmart có thử vào thị trường Hàn Quốc và Trung Quốc, nhưng sau 8 năm hoạt động ở Hàn Quốc, chiếm khoảng 4% thị phần, năm 2006, Walmart đã tuyên bố rút lui khỏi thị trường này, bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae, với giá gần 900 triệu USD. Trước đó, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour (Pháp) dù chiếm 8% thị phần tại Hàn Quốc, nhưng cũng gây nên cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá gần 2 tỷ USD.

Cả Carrefour và Walmart đều giải thích rằng, họ rút khỏi Hàn Quốc vì muốn tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý do chính là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân hơn. 

Khi Carrefour và Walmart vào thị trường Hàn Quốc, các nhà phân phối nước này lo ngại rằng, với kinh nghiệm quản lý của một tập đoàn đa quốc gia, có vốn lớn, chẳng mấy chốc, hai đại gia này sẽ “thôn tính” và thao túng thị trường bán lẻ đất nước họ như đã từng làm ở nhiều quốc gia khác trên thế giới. Thế nhưng, thực tế hoàn toàn ngược lại. 

“Tôi tin còn lâu Walmart mới vào Việt Nam. Kinh doanh ở Việt Nam đâu có dễ. GDP của Việt Nam khoảng 2.385 USD/người/năm. Trong khi đó, chiến thuật của Walmart giống Viettel là lấy nông thôn bao vây thành thị, mà nông thôn Việt Nam còn nghèo. Walmart vào thị trường Hàn Quốc có GDP khoảng 30.000 USD/người/năm còn không sống nổi. Tôi nghĩ, Walmart sẽ không có cửa vào Việt Nam”, đại diện Walmart cho biết. 

“Vắng cô thì chợ vẫn đông”

Trong khi Walmart, Carrefour còn đứng ngoài quan sát cuộc chơi, thì các tên tuổi (chủ yếu đến từ châu Á) đang tranh giành thị phần khá gắt gao tại Việt Nam. Đó là Aeon (Nhật Bản), Lottemart (Hàn Quốc), Parkson (Malaysia), Auschan (Pháp)… cho đến những nhà bán lẻ Thái Lan thâm nhập thị trường thông qua các thương vụ M&A, như Central Group chi 1,05 tỷ USD mua Big C của Tập đoàn Casino (Pháp) và BJC (thông qua TCC) chi hơn 800 triệu USD mua Metro Cash & Carry (Đức) và mua 49% cổ phần của chuỗi siêu thị điện máy Nguyễn Kim.

Giống như Walmart vào Hàn Quốc, một số nhà bán lẻ nói trên vào Việt Nam ồ ạt mở rộng điểm mới nhằm đạt tốc độ tăng trưởng như kỳ vọng, nhưng con số lỗ không dừng lại. Điển hình như Lotte Việt Nam, với 13 trung tâm thương mại, sau 11 năm kinh doanh, đã lỗ khoảng 117 tỷ won, tương đương khoảng 2.300 tỷ đồng. 

Trong khi đó, sau 3 năm mua 30% cổ phần của Công ty cổ phần Nhất Nam (đơn vị sở hữu Fivimart), Aeon (Nhật Bản) cũng đã nói lời chia tay. Đến cuối năm 2017, tổng số lỗ lũy kế của Fivimart sau 3 năm hợp tác với Aeon Việt Nam lên tới gần 200 tỷ đồng; nợ phải trả ở mức 823 tỷ đồng, tương đương giá trị tổng tài sản công ty.

Đại diện bán lẻ đến từ Malaysia là Parkson cũng sắp đóng cửa trung tâm thương mại thứ 5 tại Việt Nam, sau khi trải qua 7 quý liên tiếp lỗ (tính từ quý III/2016). Báo cáo tài chính quý I/2018 của Parkson Retail Asia cho thấy, doanh thu tại Việt Nam đạt 111 tỷ đồng, lỗ trước thuế gần 24 tỷ đồng. Do liên tục lỗ, nên lũy kế 9 tháng niên độ tài chính 2017 - 2018, Parkson chỉ đạt khoảng 350 tỷ đồng doanh thu tại Việt Nam và chịu lỗ trước thuế khoảng 48 tỷ đồng.

Trong bối cảnh đó, nổi lên một tên tuổi trong nước là Vingroup coi bán lẻ là ngành kinh doanh mũi nhọn thứ hai. Tập đoàn này đang quyết tâm tạo lập một thương hiệu bán lẻ Việt đủ tầm vóc đối trọng với các doanh nghiệp nước ngoài để bảo vệ và nâng đỡ các thương hiệu Việt khác trong chuỗi sản xuất tiêu dùng.

“Với xu thế người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ủng hộ các nhà bán lẻ Việt Nam và ưu tiên dùng hàng Việt Nam, thì các nhà bán lẻ nước ngoài cũng sẽ gặp khó khăn hơn, nếu muốn đặt chân vào lĩnh vực này”, ông Lê Khắc Hiệp, Phó chủ tịch Vingroup từng khẳng định với giới truyền thông. 

Vingroup đang chứng tỏ việc nhảy vào mảng phân phối, bán lẻ là cuộc chơi nghiêm túc, bài bản và quyết tâm trở thành bó đũa lớn. Vậy nên, Vingroup nhanh chóng mua lại các chuỗi bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam để mở rộng thị phần một cách nhanh nhất trước sự bành trướng của những ông lớn ngoại.

Mới đây, Công ty cổ phần Dịch vụ Thương mại VinCommerce, đơn vị thành viên của Vingroup đã mua lại 100% cổ phần chuỗi siêu thị Fivimart từ Công ty cổ phần Nhất Nam. Sau sáp nhập, VinCommerce sở hữu hệ thống bán lẻ quy mô lớn nhất Việt Nam với khoảng 100 siêu thị VinMart và 1.400 cửa hàng tiện lợi VinMart+ trên cả nước. Mục tiêu của hệ thống tới năm 2020 sẽ đạt tới 200 siêu thị VinMart và 4.000 cửa hàng VinMart+.

Năm 2014, Vingroup đánh dấu việc nhảy vào lĩnh vực bán lẻ khi chi 560 tỷ đồng mua lại hệ thống Ocean Mart của Tập đoàn Đại Dương, với 13 siêu thị, cùng kế hoạch xây dựng hơn 40 siêu thị trên khắp cả nước. Sau đó, toàn bộ thương hiệu đổi tên thành Vinmart và Vinmart+.

Cuối tháng 10/2015, Vingroup chi hơn 1.000 tỷ đồng mua lại 100% cổ phần của Công ty cổ phần Đầu tư An Phong, đơn vị sở hữu hệ thống 20 siêu thị Maximark ở TP.HCM. Toàn bộ các trung tâm thương mại và siêu thị Maximark sẽ được chuyển đổi thành các siêu thị VinMart, VinMart+ thuộc hệ thống VinMart, hoặc trở thành thành viên của hệ thống Vincom Retail với thương hiệu Vincom. Cùng thời điểm đó, Vingroup còn tiến hành mua lại Vinatex Mart, trung tâm thương mại StarBowl, Metropolis Hanoi…

Cách nhà bán lẻ trong nước “xí phần”

Giống như nhiều thị trường châu Á khác, mỗi khi có tên tuổi bán lẻ ngoại vào Việt Nam, thời gian đầu, người tiêu dùng bản địa đều đổ xô tới các cửa hàng vì tò mò. Tuy nhiên, theo thời gian, khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Bởi tại các cửa hàng đó, hiếm khi thấy nhân viên bán hàng giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không.

Mặc dù các nhà bán lẻ ngoại luôn tỏ ra vượt trội về chủng loại hàng hóa ở những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép...  nhập từ khắp nơi trên thế giới, nhưng các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống, rau củ quả và thức uống. Các nhà phân phối nội địa còn có lợi thế mặt bằng, như việc nhanh chóng mua lại các đối tác trong nước đã và đang giúp Vingroup có những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng.  

Ngoài ra, trong cuộc đua với các đại gia nước ngoài, không thể thiếu sự liên kết giữa nhà phân phối với nhà sản xuất. Các nhà phân phối cố gắng giữ giá cả ổn định, kể cả những lúc thị trường có biến động bất thường. Điều này tạo sự dễ dàng để hai bên tính toán chiến lược sản xuất - kinh doanh và làm tăng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác.

Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ là hàng hóa đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, họ cũng phải đối mặt với chuyện bị các nhà cung cấp trong nước lên tiếng về việc bị o ép nhằm mua hàng với giá rẻ mạt. Các hệ thống bán lẻ trong nước như Vinmart và Saigon Co.op đã cố gắng làm tốt vấn đề này, kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của người Việt. 

Tuy nhiên, nhìn cách “chiến đấu” của Walmart với Amazon, có thể thấy, để tiếp cận người tiêu dùng và giữ chân được họ, bên cạnh sự chuyển mình của mô hình bán lẻ truyền thống, nhà bán lẻ cũng phải đầu tư rất lớn về công nghệ như ứng dụng, điện thoại thông minh, thương mại điện tử… Sự kết hợp gần đây của nhiều nhà bán lẻ truyền thống và các sàn thương mại điện tử là một câu trả lời cho việc thích ứng, thay đổi nhằm hướng đến một mô hình bán lẻ phù hợp với thời đại.