Lao động Việt Nam không thua kém các nước

Theo chia sẻ của đại diện PNJ, Techcombank, Unilever Việt Nam hay British American Tobacco, trong bối cảnh Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại khiến thách thức về nguồn lao động này ngày càng trở nên rõ nét. Các doanh nghiệp cho rằng, tuyển người giỏi đã trở nên dễ dàng hơn, nhưng cái khó nhất là tìm người có năng lực phù hợp vào từng vị trí. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các công ty đa quốc gia mạnh cả về tài chính, kinh nghiệm...

Khi nói về chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam, các diễn giả đều cho rằng, người Việt Nam không hề thua kém các quốc gia khác. Theo ông Đỗ Tuấn Anh, Phó chủ tịch HĐQT Techcombank, nếu nhìn sâu phân tích, lý do khiến năng suất người nước ngoài đạt hiệu quả cao hơn một phần nhờ bản thân người lao động, phần lớn còn lại nhờ hệ thống. Người nước ngoài được làm việc trong một hệ thống đầy đủ với quy trình chặt chẽ và nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp. Vì vậy, vấn đề là làm sao để tạo ra được một hệ thống, một môi trường như vậy cho  người làm việc để họ phát huy tối đa năng lực của mình.

Theo đánh giá của ông Lennard Boogaard, Chủ tịch phụ trách nhân sự khu vực Đông Nam Á và châu Úc của Công ty Unilever, các nhân viên, lao động người Việt Nam làm việc tại Unilever luôn được đánh giá cao về đạo đức, chăm chỉ, ham học hỏi. Ông còn khẳng định, năng suất và chất lượng của người lao động Việt Nam trong Unilever luôn bằng hoặc cao hơn các quốc gia khác mà Unilever đã đặt công ty. Ông còn hy vọng, thời gian tới sẽ tăng số lao động Việt tại Unilever Việt Nam lên 100%, thay vì chỉ hơn 50% như hiện nay.

Lỗi hệ thống và thay đổi tư duy

Chia sẻ kinh nghiệm trong việc quản trị người tài, bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch, kiêm Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) cho rằng, các quản lý không nên chê trách nhân viên của mình làm việc không tốt, lỗi ở hệ thống điều hành và quản lý của cấp trung và cấp cao. Người lãnh đạo phải thay đổi tư duy quản trị để thay đổi hệ thống, quy trình sản xuất, luôn luôn cải tiến. Trong sản xuất có thủ công, bán thủ công, công nghiệp thì người quản lý cấp trung phải nhìn thấy động tác nào mà chúng ta có thể cơ giới hóa thì đề xuất thay đổi.

“Tôi từng nói rất nhiều lần là, đừng nghĩ chúng ta lớn rồi mới xây dựng hệ thống, xây dựng quy trình là không được. Dù là công ty gia đình chỉ 1-2 người thì cũng phải quan tâm xây dựng quy ước hoạt động ngay từ đầu. Vì vậy, chỉ nên giữ lại, bồi dưỡng, giao việc cho người thích hợp và cương quyết loại bỏ người không phù hợp”, bà Dung nói.

Nghe có vẻ tàn nhẫn trong việc loại bỏ những người không phù hợp, tuy nhiên, cần gọi chính xác đó là sự khắc nghiệt. Nghĩa là cẩn thận, kiên trì trong việc tìm kiếm, đào tạo và nuôi dưỡng nhân viên phù hợp. Như câu chuyện mà ông Vũ Minh Trí, CEO Microsoft Việt Nam kể, định nghĩa nhân tài không thể trả lời trong 60 phút khi phỏng vấn nhân sự, mà phải mất một thời gian rất dài để thăm dò, làm quen. Có những vị trí nhân sự mà Microsoft Việt Nam phải đeo đẳng trong vài năm để hiểu đối tượng, sau đó mới có thể chiêu mộ được. Sau đó, từ ban lãnh đạo cấp cao, đến cấp trung hay phòng nhân sự phải dành đa số thời gian cho việc bàn bạc để xác định nhân sự nào phù hợp cho từng vị trí và đề ra kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cho nhân sự đó.

“Bản thân tôi đã từng làm ở các công ty rất nhỏ tới tập đoàn quốc tế, từ doanh thu vài triệu USD đến cả tỷ USD. Công ty nào cũng ca bài ca nhân sự là cốt lõi, là động lực, là vốn quý của công ty, nhưng tiếng nói của bộ phận nhân sự các công ty chưa được lắng nghe hay ưu tiên như bộ phận sale hay marketing. Bản thân quản lý nhân sự phải tự trách mình trước. Họ phải làm chủ được kế hoạch về con người, phải hiểu kế hoạch doanh thu của công ty để đề xuất người phù hợp. Ví dụ, giám đốc nhân sự nói “tôi đang thấy có 3 người đang bán hàng rất nổi trội tại khu vực TP.HCM, họ có nguy cơ bị đối thủ lấy đi”, thì CEO cần lắng nghe thay vì nói chúng ta cần tuyển thêm bao nhiêu người để làm cái này cái kia”, ông Vũ Minh Trí nói.

Còn tại Techcombank, ông Đỗ Tuấn Anh Tuấn cho biết, Ngân hàng đang thực hiện mô hình 10 - 20 - 70. Nghĩa là các hoạt động đào tạo của công ty chiếm 10%, 20% là quản lý thực nghiệm cho nhân sự để họ thực hành và đạt 70% còn lại. Ông cũng nhấn mạnh việc thay đổi tư duy của các doanh nghiệp cần tăng tốc, tức là nhìn nhận sự đổi mới, chủ động tìm hiểu các cơ hội và thách thức. Nhanh chóng tìm ra lối đi riêng. Khi nhận định con người là vốn quý, cốt lõi của doanh nghiệp, thì vai trò của phòng nhân sự là cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch thu hút nhân tài.