Việc Sabeco thoái phần lớn vốn nhà nước tại doanh nghiệp đang khiến Habeco dường như đơn độc trên chính thị trường bia Việt Nam?

Thị trường bia và nước ngọt của Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh trong 10 năm trở lại đây, nhưng từ 1 - 2 năm nay đang có sự chững lại. Tuy nhiên, Việt Nam vẫn được xác định là thị trường rất tiềm năng, nên được các hãng nước ngoài nhắm đến. Họ có định hướng chiến lượng lâu dài, cạnh tranh rất quyết liệt và chấp nhận bỏ ra chi phí lớn.

Đây là khó khăn cho Habeco trong quá trình cạnh tranh với các ông lớn nước ngoài, khi họ chưa cần lợi nhuận ngay, còn Habeco phải đảm bảo các chỉ tiêu đăng ký với Nhà nước như lợi nhuận, sản lượng phải cân đối cho phù hợp, bởi Nhà nước vẫn đang nắm giữ gần 82% vốn điều lệ tại doanh nghiệp.

Trước đây, Habeco gần như độc quyền ở miền Bắc. Trước năm 2014, Sabeco không có nhà máy ở miền Bắc, nhưng nay đã có nhà máy với công suất 500 - 600 triệu lít, gần bằng công suất của Habeco hiện có. Các đối thủ khác đều đầu tư mạnh để mở rộng sản xuất , trong khi thị trường bia miền Bắc tăng trưởng chậm. Miếng bánh chỉ có vậy mà lại đông người, nên phải “đánh trận” để có chỗ.

Hiện nay, 3 trong 4 doanh nghiệp bia lớn nhất ở Việt Nam là của doanh nghiệp nước ngoài hoặc do nước ngoài nắm chi phối. Habeco đang xếp ở vị trí thứ 3 với khoảng 16% thị phần.

Chất lượng những dòng sản phẩm mang thương hiệu Bia Hà Nội có thể nói là hàng đầu, nhưng bài toán bán hàng thì lại khó. Do lợi nhuận, hoa hồng cao, nên các nhà hàng, điểm bán bia thường giới thiệu các loại bia khác với khách hàng, dù khách hàng muốn mua bia Hà Nội.

Phải thấy rõ ràng rằng, các thương hiệu bia ngoại sẵn sàng chấp nhận trả chi phí để chiếm thị trường. Dĩ nhiên, Habeco cũng có thể tăng được sản lượng nữa nếu chấp nhận giảm lợi nhuận, nhưng bởi là doanh nghiệp có vốn Nhà nước chi phối, chúng tôi phải đảm bảo bảo toàn và phát triển vốn.

Vậy việc Nhà nước vẫn nắm vốn lớn tại Habeco có phải là thách thức lớn không, thưa ông?

Việc Nhà nước nắm vốn chi phối mang đến những thuận lợi nhất định cho doanh nghiệp khi làm việc với các địa phương. Chúng tôi nhận được sự ủng hộ từ lãnh đạo địa phương khi có chung mong muốn phát triển hàng Việt Nam, thương hiệu Việt Nam, bởi Habeco hiện tại là đơn vị kinh doanh đồ uống có vốn nhà nước chi phối duy nhất trên thị trường. Lợi thế này khi được chăm chút vẫn phát huy hiệu quả tốt.

Tuy nhiên, cũng có thách thức là các cơ chế bán hàng, quản lý đều phải thực hiện nghiêm chỉnh theo quy định của Nhà nước.

Cũng có ý kiến cho rằng, sự tụt hậu thời gian qua của Habeco là do chậm thay đổi chính mình. Ông thấy áp lực bên ngoài hay yêu cầu đổi mới trong nội tại là mấu chốt với Habeco hiện nay?

Cả hai. Việc cạnh tranh với những doanh nghiệp bia lớn trên thế giới như Heineken hay với Sabeco khi về tay Thaibev… là áp lực rất lớn, bởi các doanh nghiệp đó được tự quyết các chế độ đãi ngộ cho người lao động, trong khi Habeco phải làm theo quy định của Nhà nước, tăng năng suất lao động mới tăng được định biên.

Ở khâu bán hàng, nhân sự của các hãng nước ngoài lớn và gấp 2 - 3 lần khâu sản xuất trực tiếp. Trong khi đó, ở Habeco, nhân lực cho sản xuất trực tiếp rất đông, gần 4.500 người trong cả hệ thống, còn khâu bán hàng chỉ có vài trăm người.

Chế độ lương, thưởng với người lao động cũng khác. Vị trí quản lý khu vực của các hãng nước ngoài có thu nhập khoảng 50 - 60 triệu đồng/tháng, trong khi lương Giám đốc chi nhánh của Habeco chỉ 20 - 30 triệu đồng/tháng.

Các hãng nước ngoài có thể dùng lợi nhuận từ nơi khác, chấp nhận lỗ vài năm để có thị phần tại Việt Nam, nhưng trên tổng thể họ vẫn có lãi. Còn với Habeco, thị trường trong nước là chủ đạo, nếu cũng làm như các doanh nghiệp nước ngoài thì không thể có lợi nhuận.

Bên cạnh đó, áp lực bên trong cũng rất lớn, như làm sao để có đủ công ăn việc làm, thu nhập tốt…

Áp lực này khiến việc truyền cảm hứng về việc “phải thay đổi” với người lao động có khó khăn gì không, thưa ông?

Habeco có lịch sử lâu năm, nên kinh nghiệm, trình độ là những thế mạnh. Có những gia đình tới 2 - 3 đời làm việc tại Habeco. Với truyền thống này, người lao động của Habeco đều rất tâm huyết với doanh nghiệp. Họ đều hiểu, giai đoạn này cần phải cạnh tranh và mong muốn có con đường, mục tiêu rõ ràng, minh bạch để đoàn kết trong lúc khó khăn. Chúng tôi cũng đặt ra mục tiêu cụ thể cho giai đoạn này và các công việc cần phải làm để có tăng trưởng.

Chúng tôi xây dựng kế hoạch minh bạch với sự đóng góp của tập thể, thuê tư vấn, Ban Lãnh đạo họp và ra quyết định tập thể, nên toàn thể cán bộ, công nhân viên đều thấy rõ ràng và ủng hộ.

Điều này đang diễn ra thế nào, thưa ông?

Habeco phải cải tổ lại hệ thống bán hàng, chuyển lực lượng gián tiếp trong văn phòng ra ngoài thị trường; sắp xếp gọn đội ngũ lãnh đạo các khu vực, chọn người có chất lượng hơn, thay đổi các vị trí linh hoạt hơn, bổ nhiệm có thời hạn, nếu lãnh đạo không hoàn thành nhiệm vụ thì sẽ bị thay thế, tạo cơ hội cho các cán bộ cấp dưới có năng lực và làm việc tốt.

Các nhận diện của Habeco ngay từ đầu năm 2019 đã có sự chuyển động, khác biệt và mới mẻ hơn. Đâu là động lực, thưa ông?

Thị trường bia hiện nay cạnh tranh rất khốc liệt, các đối thủ mạnh hầu hết là doanh nghiệp nước ngoài, họ có chiến lược lâu dài, trình độ quản trị, marketing, tầm nhìn về thị trường. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngoại đều có tư vấn là những công ty hàng đầu thế giới, dùng các kênh quảng bá thương hiệu tiếp thị khách hàng khá hiện đại, mới mẻ để cạnh tranh. Vì vậy, Habeco thấy cần có tư vấn hiểu biết tầm quốc tế để phù hợp với yêu cầu mới.

Dentsu là nhà tư vấn chiến lược truyền thông hàng đầu đang hoạt động tại Việt Nam và Habeco đã quyết định hợp tác với Dentsu. Sự hợp tác này không phải là thời vụ, ngắn hạn mà chúng tôi nhắm tới một chương trình trung hạn (từ 2019 - 2021), để có thời gian xây dựng nền tảng cơ bản cho thương hiệu Việt ngang tầm các hãng nước ngoài. Dĩ nhiên, điều này rất khó khăn.

Cách làm của tư vấn nước ngoài có gì khác biệt so với tư vấn trong nước trước đây của Habeco, thưa ông?

Các nhà tư vấn quốc tế thường ít quan tâm tới truyền thống, mà quan tâm nhiều hơn tới xu thế và nhu cầu của khách hàng. Từ đó, họ đưa ra các giải pháp cải thiện tình hình hiện tại để đi đúng xu hướng thị trường và đưa ra tầm nhìn xa hơn mong muốn của Habeco. Tuy nhiên, có một thực tế là, Habeco cần phải giải quyết trung hạn trước để chuyển mình từ cách làm việc tương đối truyền thống như hiện tại - dù rất tốt, nhưng lại bị đối phương tấn công mạnh.

Chúng tôi muốn đặt ra bài toán cụ thể trong 3 năm tới, bởi nếu khẳng định được chỗ đứng trong thời gian này, thì mới có thể bước tiếp và đi xa hơn. 

Vậy mục tiêu cho năm 2019 của Habeco là gì, thưa ông?

Mục tiêu của Habeco là duy trì thị phần hiện tại và lấy lại thị phần ở sân nhà đã bị rơi vào tay đổi thủ thời gian qua.

Chúng tôi hướng tới việc củng cố, kiện toàn lại hệ thống phân phối bán hàng, thông qua công ty thương mại và huy động các công ty con tham gia.

Về sản phẩm, Habeco định hướng sẽ có thêm những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng như có dung tích nhỏ hơn, kiểu dáng hiện đại, sang trọng…

Các đại lý và nhà phân phối của Habeco đồng lòng ra sao trong cuộc chiến mới này?

Việc củng cố lại công tác bán hàng sẽ khiến sự hợp tác giữa công ty thương mại và các đại lý thay đổi theo hướng tinh giản, chất lượng hơn. Với phương châm: “Uy tín với khách hàng là nền tảng của sự thịnh vượng”, Habeco sẽ xây dựng những chính sách bán hàng, hỗ trợ đại lý một cách toàn diện nhất để đem lại lợi ích cho cả hai bên.

Trước mắt, chúng tôi sẽ đào tạo những cán bộ thị trường chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình với công việc để phụ trách tại các thị trường trọng điểm, duy trì mối quan hệ với các khách hàng là đại lý, nhà hàng.