Tiếp nhận ngân hàng “3 không” sau một tuần suy nghĩ

Nhìn TPBank hiện nay, khó mà hình dung được, cách đây 5 năm, TPBank đã từng là một ngân hàng thuộc diện tái cơ cấu bắt buộc, bị kiểm soát đặc biệt. Lúc mới rời ghế CEO một ngân hàng lớn sang tiếp nhận TPBank, ông có “choáng” không?

Nói thật là lúc đó tôi cũng suy nghĩ lắm vì TPBank bé quá. Thời điểm tôi mới tiếp nhận, cả ngân hàng có 700 cán bộ nhân viên (CBNV) trong đó tới hơn 100 người chỉ chuyên… làm báo cáo, nhân viên bán hàng (sale) chưa đến một nửa. Hàng loạt chức danh chủ chốt chưa có người, từ giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính tới giám đốc các mảng kinh doanh khách hàng doanh nghiệp, bán lẻ, đầu tư… 

Với khách hàng cũng vậy. Khi đó, ngân hàng chỉ có 60.000 khách hàng, số tài khoản hoạt động (active) chưa đến 50%. Dư nợ vỏn vẹn 3.000 tỷ đồng nhưng lỗ lũy kế lên tới cả nghìn tỷ đồng.

Thiếu nhân lực, cơ sở khách hàng quá ít, mạng lưới chi nhánh quá mỏng - một ngân hàng như vậy ai mà không lo. Tuy nhiên, sau một tuần nghĩ đi nghĩ lại, thấy đây cũng là cơ hội để thử thách bản thân, tôi quyết định nhận lời.

Vậy ông đã làm gì để giúp TPBank thay đổi chóng mặt như vậy? 

Việc đầu tiên tôi làm là xây dựng lại bộ máy điều hành và đội ngũ cán bộ. Khi bộ máy đã ổn, nhân lực đã có, vấn đề còn lại là làm sao để tạo môi trường minh bạch, công khai để các nhân viên có động lực làm việc. Và tôi rất tự hào khi xây dựng và áp dụng thành công hệ thống đo lường hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống JD/KPI và cơ chế thưởng theo doanh số, năng suất lao động.

Cho đến nay, hệ thống KPI của TPBank khá ưu việt. Có thể nói, chưa ngân hàng nào đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên chi tiết đến từng loại nghiệp vụ theo doanh số, doanh thu, lợi nhuận, đo được từng bút toán, từng giao dịch, từng hồ sơ… như TPBank. Điều này khiến hiệu suất làm việc của cán bộ TPBank tăng mạnh, nhất là đội ngũ nhân viên bán hàng.

Tiếp đó là việc đưa các phòng giao dịch TPBank nằm trong các phố nhỏ ra các phố lớn, trung tâm nhất. Đồng thời, bắt tay xây dựng bộ thương hiệu mới cho Ngân hàng.

Thế nhưng, mấu chốt khiến TPBank chinh phục khách hàng vẫn là chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tất cả đều được chúng tôi chăm chút, đầu tư kỹ lưỡng.

Rất mừng là sau 5 năm, TPBank đã hoàn toàn thay đổi. Không chỉ xóa được hết lỗ lũy kế mà năm nay, Ngân hàng còn có lợi nhuận hơn 1.200 tỷ đồng, 4.700 nhân viên, số khách hàng cũng đã lên tới 1,7 triệu.

Điều khiến tôi hài lòng nhất là TPBank đã có được một vị thế riêng trong hệ thống ngân hàng và trong lòng khách hàng.

Chiến lược số hóa ngân hàng của vị CEO đam mê công nghệ

Cách mạng 4.0 bắt đầu được nhiều ngân hàng nghiên cứu, nhưng với TPBank, chiến lược phát triển ngân hàng số đã được đưa ra từ 5 năm trước. Điều gì khiến ông chọn hướng đi “thời thượng” cho TPBank từ sớm như vậy?

Khó khăn của TPBank khi bước vào tái cơ cấu là mạng lưới chi nhánh nhỏ hẹp, chỉ có 20 chi nhánh trong khi các ngân hàng khác có tới hàng trăm, thậm chí hàng nghìn chi nhánh.

Thời điểm đó, do hệ thống ngân đang tái cơ cấu nên NHNN “siết” chặt, mỗi năm chỉ cho phép các ngân hàng được thành lập tối đa 5 chi nhánh. Vậy muốn có 100 chi nhánh, TPBank phải mất đến 20 năm, nguy cơ bị bỏ lại phía sau là rất lớn.

Trong cái khó, ló cái khôn. Bên cạnh tăng đội ngũ bán hàng tại từng phòng giao dịch, chúng tôi lựa chọn phát triển ngân hàng số để tiếp cận đông đảo khách hàng hơn, không bị giới hạn bởi phòng giao dịch. Đây cũng là dư địa mà nhiều ngân hàng chưa khai thác và phù hợp với thế mạnh của cổ đông TPBank (FPT, VMS, SBI).

Thực lòng mà nói, ngân hàng số là lĩnh vực khó nhằn với những ai không thích công nghệ, nhưng cá nhân tôi lại rất đam mê công nghệ. Phát triển TPBank theo hướng ngân hàng số một phần do hoàn cảnh thúc ép nhưng một phần cũng rất phù hợp với sở trường, đam mê của cá nhân tôi.

Cho đến giờ, nói đến ngân hàng số, khách hàng hầu như chỉ nghĩ đến TPBank. Đặc biệt, mô hình ngân hàng tự động (LiveBank) của TPBank mới được triển khai nhưng đã nhanh chóng được đón nhận. Ý tưởng LiveBank có từ bao giờ, thưa ông? 

Khi mới theo đuổi chiến lược ngân hàng số, chúng tôi cũng chỉ chỉnh sửa những sản phẩm mà mình và các ngân hàng khác có để trở thành sản phẩm tốt nhất trên thị trường. Tuy nhiên, dần dần chúng tôi thấy rằng, nếu chỉ có các sản phẩm thông thường thì cũng không tạo nhiều trải nghiệm khác biệt cho người dùng, khó cạnh tranh với các ngân hàng khác.

Chính vì vậy, chúng tôi đã bỏ ra nhiều triệu USD để nghiên cứu, tìm hiểu và nhận tư vấn từ các chuyên gia đến từ Anh, Na Uy, Đan Mạch và đã biết tới mô hình ngân hàng tự động (Live Bank).

Để nghiên cứu về mô hình này, TPBank đã cử một đoàn cán bộ sang Hong Kong tham quan, nghiên cứu và thấy rằng, mô hình này thích hợp ở Việt Nam.

Đáng mừng là hiện nay, Live Bank đã được khách hàng làm quen và đón nhận, mỗi ngày có tới hàng trăm giao dịch, lượng tiền người dân gửi vào nhiều hơn là lượng tiền rút ra.

Cho đến nay, lợi nhuận từ LiveBank mang về chưa hẳn là lớn song đây là công cụ thay thế hữu hiệu cho phòng giao dịch. Việc vận hành một máy Live Bank cũng rẻ hơn rất nhiều so với duy trì một phòng giao dịch.

Tới đây, ngoài các giao dịch thông thường như chuyển tiền, rút tiền, Live Bank cho phép khách hàng được mở thẻ, chuyển tiền liên ngân hàng và mọi giao dịch khác như một chi nhánh đúng nghĩa.

Cho dù TPBank đã đi trước các ngân hàng trong phát triển ngân hàng số, song hiện nay, rất nhiều ngân hàng đã bước vào cuộc đua. Ông có sợ lợi thế của TPBank sẽ không còn?

Tôi luôn xác định rằng, cái gì mình làm được thì ngân hàng bạn cũng làm được. Cạnh tranh là tất yếu và mang lại lợi ích cho người tiêu dùng. Vấn đề với doanh nghiệp là làm sao phải đi trước, có được thị phần và vẫn giữ chân khách hàng tốt. 

Đơn cử với LiveBank, hiện nay mới chỉ có TPBank nhưng tới đây sẽ có nhiều ngân hàng triển khai. Tuy nhiên, chúng tôi có sự tự tin của người đi trước, đã có thương hiệu, đã có thị phần ổn định. Các ngân hàng làm sau sẽ phải mất một khoảng thời gian nhất định để khách hàng làm quen.

Hơn nữa, khi có nhiều sản phẩm, khách hàng sẽ có sự so sánh, ngân hàng nào dịch vụ tốt hơn, phục vụ chu đáo hơn thì họ sẽ ở lại.

Tôi rất tự tin vào chất lượng dịch vụ và giá cả của TPBank.

Sẽ tạo đột phá từ phân khúc khách hàng “unbank”

Hai năm qua, TPBank liên tiếp được các quỹ ngoại rót vốn đầu tư, lại sắp niêm yết lên sàn Chứng khoán. Với vai trò thuyền trưởng, 5 năm tới, ông sẽ làm gì để tạo đột phá cho TPBank?

Hiện nay, xét về quy mô, TPBank chưa phải là ngân hàng lớn, mới chỉ ở trong top 20. Tuy nhiên, nếu xét về tính an toàn, ổn định, hiệu quả, lành mạnh và đánh giá mức độ tiềm năng tăng trưởng thì TPBank đang ở nhóm đầu.

Có thể khẳng định chắc chắn rằng, TPBank giai đoạn tới sẽ bước vào thời kỳ tăng tốc và phát triển. Hiện tốc độ tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng đã đạt tới 35-40%, nợ xấu luôn ở mức thấp nhất, nhì hệ thống.

Mục tiêu của chúng tôi là nằm trong top 10 ngân hàng về cả quy mô và sức mạnh, trong đó an toàn là mục tiêu hàng đầu. Ngoài ra, vẫn tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu về ngân hàng số.

Tất nhiên, chúng tôi cũng xác định rằng, thời gian tới, sức ép cạnh tranh không giảm đi mà còn tăng lên. Trên thị trường có rất nhiều “anh cả” với lợi thế lớn mà TPBank sẽ không cạnh tranh được. Chính vì vậy, chúng tôi sẽ có hướng phát triển riêng, tập trung vào các thị trường ngách như: thẻ tín dụng, cho vay mua ô tô, đẩy mạnh khách hàng cá nhân…

Tôi tin rằng, một khi ngân hàng đã có “đà”, cộng với sự nỗ lực thường xuyên, việc giữ được tốc độ phát triển sẽ không quá khó, nhất là ở Việt Nam, khi rất nhiều người dân chưa có tài khoản ngân hàng, chưa sử dụng dịch vụ ngân hàng (unbank). Đây là đối tượng mà chúng tôi nhắm tới trong tương lai bằng các sản phẩm phù hợp, riêng biệt, đơn cử như Quick Pay.

Nếu so sánh với ứng dụng của một số ngân hàng hoặc fintech khác, Quick Pay (ứng dụng thanh toán bằng mã QR) có vẻ hơi giống, nhưng thực tế lại có khác biệt rất lớn: bất kỳ khách hàng nào, kể cả khách hàng unbank cũng có thể đăng ký và sử dụng. Với sự tiện lợi của Quick Pay, tôi tin ứng dụng này sẽ phát triển rộng rãi.