Bà Lê Thị Hoàng Yến, Tổng giám đốc Tập đoàn Mường Thanh, con gái “đại gia điếu cày” Lê Thanh Thản, từng chia sẻ, Tập đoàn này thường tổ chức các hội nghị giám đốc điều hành toàn quốc để họ gặp gỡ, trao đổi và nêu câu hỏi với Ban Tổng giám đốc Tập đoàn. Mọi câu hỏi đều được thảo luận để có câu trả lời thỏa đáng. Tư duy quản trị mới mẻ đó đã góp phần tạo nên thành công cho chuỗi khách sạn Mường Thanh.

“Thuộc thế hệ trẻ, nên tôi rất ưu tiên áp dụng công nghệ thông tin và nhiều chương trình quản trị hiện đại trong hoạt động của Tập đoàn để tối đa hiệu quả quản lý, điển hình như hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp, hệ thống kiểm soát nội bộ”, bà Yến nói.

Tuy vậy, không phải doanh nghiệp gia đình nào cũng có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động quản trị như cách bà Yến làm với Mường Thanh. Điển hình là câu chuyện của một doanh nghiệp gia đình cũng đang kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn.

Khởi nghiệp từ một khách sạn được xây dựng trên mảnh đất thừa kế, nhờ tâm huyết của các anh chị em trong gia đình, sau 20 năm phát triển, doanh nghiệp đã phát triển thành chuỗi 5 khách sạn 3 sao và 4 sao tại các vị trí đắc địa.

Trên đà phát triển, công ty quyết định nhân rộng ra toàn quốc, nhưng kế hoạch này đã vấp phải rào cản lớn, bởi sự mất ổn định trong đội ngũ quản lý cao cấp. Một số vị trí chủ chốt không phải thành viên gia đình thì không gắn bó, thường chuyển công tác. Công ty liên tục tìm kiếm và tuyển dụng các vị trí thay thế nhưng rất khó tìm được ứng viên phù hợp.

CEO hiện tại là đời thứ hai, sau khi tìm hiểu thì thấy rằng, nguyên nhân là do hệ thống điều hành kiểu gia đình, thiếu minh bạch, không có KPI (chỉ số đo lường hiệu suất công việc). Các vị trí chủ chốt không phải người nhà thì công việc quản lý liên tục bị các thành viên gia đình can thiệp, đuổi người tùy tiện, khiến nhân viên thiếu sự tin tưởng.

CEO đã đề xuất với Hội đồng Quản trị (HĐQT) kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý và điều hành minh bạch, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp để giữ chân người tài. Tuy nhiên, đề xuất này đã bị HĐQT phản đối.

Các thành viên HĐQT cho rằng, thực tế, việc không giữ chân được nhân tài là do nhiều yếu tố, đặc biệt là kỹ năng đàm phán của CEO. “CEO cần xem lại kỹ năng đàm phán của mình”, một thành viên HĐQT phân tích.

CEO phản đối và lập luận, nhân sự giỏi ra đi không phải do vấn đề đàm phán, mà do hệ thống điều hành thiếu minh bạch. Nếu không có sự thay đổi thì sẽ ngày càng khó thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng.

HĐQT vẫn không đồng tình và cho rằng, để giữ được người giỏi thì doanh nghiệp phải mang lại cho nhân sự đó những lợi ích thiết thực như lương, thưởng và các phúc lợi khác.

Cuộc tranh luận đi đến “bất phân thắng bại”, lý lẽ của mỗi bên đưa ra đều thuyết phục. Để xử lý tình huống này, ông Nguyễn Hoài Nam, Tổng giám đốc Công ty TNHH Jio Health, Thành viên HĐQT Ngân hàng TMCP Bản Việt sẽ là người chơi ngồi ở vị trí CEO trong Chương trình CEO - Chìa khóa thành công với chủ đề “doanh nghiệp gia đình - Bài toán nhân tài”. Doanh nhân Nguyễn Hoài Nam cũng là nhân vật xuất hiện trong chuyên mục Gương mặt doanh nhân kỳ này của Báo Đầu tư.

Chuyên mục được thực hiện với sự hợp tác của chương trình CEO - Chìa khóa thành công do Đài Truyền hình Việt Nam và Tổ hợp truyền thông Hoàng Gia phối hợp sản xuất với sự đồng hành của Novaland, PwC Việt Nam, Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam (VEFC).