Một trong số những thương vụ M&A đáng tự hào của Tập đoàn PAN, đó là Công ty Cổ phần Giống cây trồng Trung Ương (NSC) mua lại Công ty Giống câu trồng miền Nam (SSC). Đây là 2 ông lớn đầu ngành giống tại Việt Nam, trước đây đã từng là đối thủ cạnh tranh của nhau. Mỗi công ty đều có thị trường và hệ thống phân phối riêng.

“Việc M&A không hề đơn giản. PAN mất gần 2 năm để thực hiện việc này. Với chiến lược riêng của mình, PAN đã thành công trong việc đưa 2 công ty thành một tập đoàn lớn nhất Việt Nam trong ngành giống”, bà Trà My nói.

Sau M&A, 2 thương hiệu vẫn song song tồn tại chứ không có sự thay đổi, đồng thời có những bước đột phá vô cùng mạnh mẽ, thể hiện ở kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2018: Lợi nhuận NSC tăng 25%, SSC tăng 100% so với cùng kỳ năm trước.

Một trường hợp khác của PAN cũng từng tốn rất nhiều giấy mực của báo giới vào thời điểm cuối năm 2017. Đó là PAN tăng sở hữu BBC từ 43% lên 51%, khẳng định niềm tự hào khi giữ lại được thương hiệu bánh kẹo số 1 của Việt Nam.

Một trong những điều khó nhất trong các thương vụ M&A là việc liên kết văn hóa giữa 2 công ty. Cụ thể, làm thế nào một  doanh nghiệp khi mua lại một doanh nghiệp khác có thể thay đổi nét văn hóa, thói quen làm việc đồng thời vẫn giữ được nhân tài ở doanh nghiệp mà mình mua lại?

Theo bà My, trong 3 yếu tố của quản trị nhân sự: Pháp trị, Kỹ trị, Nhân trị, PAN cho rằng Pháp trị, Kỹ trị là những điều kiện cần ở bất kỳ công ty nào. Nhưng Nhân trị là một nghệ thuật. PAN đặc biệt coi trọng yếu tố này.

Khi PAN tập hợp tất cả các công ty đầu ngành (ngành giống, bánh kẹo, thủy sản, hạt điều,..), nơi có những người lãnh đạo xuất sắc, dày dạn kinh nghiệm, PAN tự đặt ra câu hỏi đặt ra là làm thế nào để những con người ấy về chung  mái nhà mới mình.

“Chúng tôi phải xây dựng 1 giấc mơ chung, đó là biến PAN trở thành công ty hàng đầu về Nông nghiệp và Thực phẩm”, bà Trà My nói.

Khi đã ở chung một mái nhà, các thành viên PAN hỗ trợ nhau rất nhiều điều. Mặc dù có hệ thống quản trị chung của cả Tập đoàn, PAN đặc biệt tôn tôn trọng nét văn hóa riêng, con người và hệ thống quản trị hiện tại của từng công ty.

Minh chứng, Công ty CP Sao Ta (FMC) trong Tập đoàn, với lực lượng nhân sự lên đến 4.500 người, phần lớn là người dân tộc Khơ Me. Truyền thống của FMC là ăn Tết theo người Khơ Me. PAN tôn trọng điều đó và sẵn sàng sắp xếp hợp lý.

Với một lý tưởng chung được thống nhất cùng thực hiện, mặc dù người đứng đầu tại các công ty của PAN không nắm giữ nhiều cổ phần tại đơn vị mình, nhưng họ đều mang trong mình tâm huyết và niềm đam mê lớn để làm nên những điều vĩ đại. “Chúng tôi tự tin nói rằng mình đã thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực”, bà Trà My khẳng định.