1.

Khoảng 1,3 triệu người dân Tây Nam bộ ly hương trong một thập kỷ qua là điều ông Thòn đau đáu. Gần 30 năm trước, khi chọn gắn Lộc Trời với cây lúa, hạt gạo và nông dân, ông đã nghĩ đến điều này. Bây giờ, khi bước vào giai đoạn thay đổi là tất yếu chứ không phải là sự lựa chọn, ông lại nhắc đến điều này.

“Lộc Trời có nhiều lần thay đổi mang tính tất yếu như vậy”, ông Thòn nói.

Hơn 20 năm trước, sự tất yếu là chuyển từ cơ quan nhà nước sang đơn vị sự nghiệp, vừa kinh doanh, vừa có chút quản lý, rồi thành công ty. Ở góc độ vĩ mô, đó là bước chuyển của cơ chế, từ kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, bao cấp sang kinh tế thị trường, tách bạch quản lý nhà nước và kinh doanh. Ở cấp vi mô thì dễ hiểu hơn, đó là từ làm việc nhà nước giao sang làm các dịch vụ để có thu nhập, để có lời. Trong giai đoạn này, có lúc là chuyển dịch, có lúc là thay đổi…

“Lộc Trời, khi đó là Công ty Bảo vệ thực vật An Giang tách ra làm hai, một là đơn vị quản lý nhà nước sự nghiệp trở về đúng với thực chất, giao lại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; một thành công ty dịch vụ bảo vệ thực vật, để sau này cổ phần hóa, tôi gọi là bước chuyển hóa. Chúng tôi đi sâu vào thị trường, xem nông dân cần gì thì làm để phục vụ, theo thuật ngữ chuyên môn là bán cái thị trường cần. Nhưng điều quan trọng, chúng tôi không kiếm lời từ nông dân”, ông Thòn kể.

Đây là cái khéo, nhưng có thể gọi là cái tình của Lộc Trời. Trong các chuỗi sản xuất, kinh doanh, nông dân luôn ở thế yếu, thế bấp bênh nhất, còn doanh nghiệp có đủ gần như tất cả để kiếm được nhiều nhất, từ thị trường, công nghệ, bộ máy, con người và cả pháp luật.

“Nông dân không thể hiểu biết thị trường, pháp luật bằng doanh nghiệp, nên có xung đột lợi ích với doanh nghiệp cũng là dễ hiểu. Nhưng tôi không muốn chuyện đó tại Lộc Trời. Khi nghe có người nói, Lộc Trời cũng giống như những nhà buôn khác, chỉ thuần túy kiếm lời từ các dịch vụ; khi thấy không ít anh em trong Tập đoàn chỉ cố kiếm tiền, chứ không còn lý tưởng; tôi hiểu đã đến lúc”, ông Thòn kể về áp lực buộc phải thay đổi.

2. 

Covid-19 khiến thứ duy nhất đúng là sự bất định, bất ổn sẽ luôn diễn ra, nhưng lại là lý do khiến các quyết định thay đổi trở nên dễ dàng hơn. Thế nên, có thể nói, Lộc Trời có 3 năm loay hoay chuẩn bị, nhưng chỉ mất một năm để hoàn thành.

“Chúng tôi đã tái cấu trúc một cách toàn diện, triệt để và thắng lợi”, ông Thòn nói bằng nhịp thở phào nhẹ nhõm.

Lộc Trời không còn ôm đồm công việc của các mắt xích trong chuỗi giá trị. Mục tiêu doanh số phải đi cùng kế hoạch liên kết với khoảng 1.000 hợp tác xã, ứng dụng 1.000 thiết bị bay không người lái trong sản xuất nông nghiệp vào năm 2024.

Thương lái, môi giới trở thành một thành tố quan trọng trong chuỗi sản xuất, thay vì ở thế đối đầu, xung khắc trước đó. Lợi thế của họ là gần nông dân hơn cả, nếu có quy trình, cách thức hợp tác, phần mờ trong cách thức làm ăn của thương lái sẽ được triệt tiêu, đồng thời làm sáng thêm mặt tốt của họ, thông qua việc giao nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể.

Mối liên kết với chính quyền, các đơn vị liên quan cũng vậy, được xây dựng trên cơ sở hợp tác và hài hòa các lợi ích trong hệ sinh thái chung.

Quan trọng là từ đó, tự thân mỗi thành tố dần trở nên “trưởng thành”, đóng góp vào sự phát triển chung. Trong chiến lược của Lộc Trời, đây là yếu tố sẽ làm nên doanh thu 1 tỷ USD của năm 2021, khi mà kết quả năm 2020 chưa đầy 10.000 tỷ đồng.

Nói một cách ngắn gọn, Lộc Trời đã “lên hạng”, từ công ty dịch vụ kinh doanh sang công ty dịch vụ khoa học công nghệ tài chính. Nhưng hàm ý của những câu từ này cho thấy lần chuyển đổi rất lớn. Ông Thòn một lần nữa gọi đây là bước chuyển hóa, từ dùng khoa học, công nghệ để làm dịch vụ, gia tăng lợi nhuận, thị phần, cũng là gia tăng quyền thương lượng, chuyển sang dùng khoa học, công nghệ và quản trị hiện đại để có thêm giá trị gia tăng cho nông dân trên từng đơn vị canh tác. Cụ thể, lợi tức từ một đơn vị diện tích của nông dân sẽ tăng từ 30% trong mục tiêu năm nay lên hơn 50%, nghĩa là giá thành, chi phí phải giảm mạnh, chất lượng, thương hiệu phải tăng cao để bán giá cao hơn.

Đặc biệt, giá trị gia tăng này phải làm cho môi trường tốt hơn, sức khỏe của nông dân tốt hơn và nông thôn trở thành nơi đáng sống hơn. “Làm gì thì làm, đời sống của nông dân phải được nâng lên, có vị thế cao hơn, để đất của họ không còn chỉ để sản xuất, mà là nơi đáng sống, để những người ở quê không phải rời quê và để những người ở thành thị cần về quê”, ông Thòn chia sẻ.

Đó là mục tiêu đến năm 2045 của Lộc Trời, còn đến năm 2025, ông Thòn nhắc đến mục tiêu sản xuất đủ 1 triệu héc-ta lúa, đảm bảo lương thực cơ bản cho nông dân và cả mục tiêu trở thành người phục vụ nông dân, được nông dân và người tiêu dùng yêu mến. 

3.

Muốn đạt kết quả mới, không thể làm theo cách cũ, với tư duy lối mòn, đó là nguyên lý.

Đầu tháng 1/2021, Lộc Trời áp dụng hệ thống quản trị ERP SAP S/4HANA & IFRS tại 41 điểm sản xuất - kinh doanh trên toàn quốc sau 10 tháng được Citek tư vấn, triển khai tại tất cả bộ phận, phòng ban nội bộ, từ mua hàng đến quản lý kho, kế toán…

Đây không chỉ là dự án chuyển đổi về hệ thống quản trị, mà là chuyển đổi toàn diện, cả về mô thức kinh doanh, nguồn lực, cấu trúc tổ chức, văn hóa làm việc. Nghe đâu, năm đầu, vốn đầu tư cho hệ thống quản lý theo chuẩn quốc tế này cần đến 80 tỷ đồng và sẽ gấp đôi vào năm sau. Tất cả vì sự minh bạch.

“Minh bạch, nông dân sẽ biết họ được lợi như thế nào. Khi đời sống ngày càng sung túc, nhân viên Lộc Trời cũng biết họ đã nỗ lực thế nào để đạt được thành quả ấy. Các nhà đầu tư sẽ giữ cổ phiếu LTG như một khoản đầu tư lâu dài mà không phải lo lắng về tính minh bạch cũng như năng lực quản trị doanh nghiệp”, Chủ tịch Huỳnh Văn Thòn mong  mỏi.

Cách làm cũng thay đổi. Lộc Trời sẽ tập trung vào việc giỏi nhất và có năng lực nhất là cùng nông dân canh tác, còn khâu thương mại thì chắc chắn không bằng những hệ thống siêu thị. Bù lại, trong vai trò là người đại diện giữa người mua (siêu thị) và nông dân (hoặc hợp tác xã), Lộc Trời sẽ hy sinh một chút quyền lợi về sản lượng, cũng như chịu rủi ro và trách nhiệm nếu toàn bộ hệ thống này không làm đúng những gì đã cam kết.

Ví dụ, siêu thị chỉ chịu đặt cọc 10% tổng giá trị đơn hàng, nhưng nông dân cần 20% mới đủ để bắt tay vào sản xuất, thì Lộc Trời phải lấp đầy “khoảng trống” 10% ấy. Hay với ngân hàng, Lộc Trời cũng phải đứng ra bảo lãnh vay.

Một quỹ bảo hiểm 720 tỷ đồng được lập làm bảo chứng. Một nửa nhằm đảm bảo khi nông dân mất mùa do thiên tai, bệnh dịch, không có tiền trả nợ ngân hàng, thì dùng để trả lãi suất, giữ ý chí tiếp tục sản xuất. Và phần còn lại cho nhân viên Lộc Trời, trong trường hợp không có việc làm trong một năm, vẫn có hợp đồng bảo hiểm.

Nhưng cấu trúc đó chỉ là phần xương sống, còn tổ chức lại nhân sự, xây dựng, huấn luyện nhân viên chính là tạo nên những chiếc xương sườn. Lộc Trời chấp nhận đưa người mới vào khi người cũ đã hết vai trò lịch sử.

“Tôi phải cảm ơn anh em vì đã gắn bó với Lộc Trời và biết dừng cuộc chơi đúng lúc. Tôi cũng đang hạnh phúc và muốn mọi người cùng chia vui khi đã tìm được người kế nghiệp thực sự, chứ không phải người kế nhiệm hay kế cận”, Chủ tịch Lộc Thời không thể giấu được sự hài lòng về Tổng giám đốc Nguyễn Duy Thuận.

Nhiều người hỏi về tân Tổng giám đốc của Lộc Trời, ông giải thích ngắn gọn là chọn người giống hệt mình. Trong bước đi tới đây của Lộc Trời, cùng với ông Thòn, Tổng giám đốc Nguyễn Duy Thuận sẽ có dư địa để thể hiện tài thao lược. Trước mắt, năm 2021 phải đạt doanh thu 1 tỷ USD và phải tiêu thụ được 2 triệu tấn lúa.

Tuy nhiên, ông Thòn vẫn còn băn khoăn một điều, đó là văn hóa Lộc Trời chưa thay đổi kịp, chưa triệt để với sự thay đổi mà doanh nghiệp đã làm, vì việc này cần 3 - 5 năm.

“Chúng tôi sẽ phải tiếp tục, vì văn hóa sẽ quyết định sự bền vững của Lộc Trời trong bước chuyển hóa này”, ông Thòn nói.