Từ chỗ khó khăn với những khoản nợ xấu khổng lồ để lại sau một số vụ án kinh tế lớn như Epco-Minh Phụng, Việt Hà… , sau hơn 10 năm, Eximbank đã hoàn toàn lột xác, trở thành ngân hàng được quản trị tốt nhất Việt Nam, theo kết quả bình chọn của Tạp chí chuyên ngành uy tín Asian Banker vừa được công bố.

Trong sự lột xác đó của Eximbank, có dấu ấn của Chủ tịch HĐQT, ông Lê Hùng Dũng.

Một ngày trước Lễ vinh danh của Tạp chí Asian Banker, tiếp chúng tôi tại phòng làm việc trên tầng 17 của Tòa nhà Kumho ngay trung tâm Sài Gòn, ông Dũng khá hồ hởi.

“Tôi thấy rất tự hào với giải thưởng mà Asian Banker trao cho Eximbank. Đây là sự ghi nhận những nỗ lực của Ban lãnh đạo, cũng như tập thể Ngân hàng trong việc nâng cao năng lực hoạt động, tiếp cận phù hợp với các chuẩn mực minh bạch trong nước và quốc tế. Đây là giải thưởng uy tín được một tạp chí uy tín bình chọn ba năm một lần. Giải thưởng đặc biệt có ý nghĩa với Eximbank trong bối cảnh nợ xấu của các ngân hàng nội tăng cao, quản trị rủi ro trong hệ thống ngân hàng có nhiều vấn đề phải giải quyết…”, ông Dũng nói.

Ở tầm lãnh đạo cao như ông, nhận thức về tầm quan trọng của vấn đề quản trị rủi ro đối với hoạt động của những tổ chức tín dụng như Eximbank là đương nhiên và thường trực. Nhưng nhận thức là một chuyện, tìm được tiếng nói đồng thuận về một vấn đề lớn và mới mẻ là chuyện khác, có khi rất khó.

Khi nhận chức Chủ tịch HĐQT Eximbank (tháng 4/2010), một trong những công việc ưu tiên của ông là chuẩn hóa lại quy trình đánh giá và quản trị rủi ro của Ngân hàng. Và ông lên kế hoạch thuê một tổ chức tư vấn quốc tế đánh giá Eximbank, để biết mình đang ở đâu, mình yếu gì, từ đó mới định vị được chiến lược phát triển tiếp theo.

“Ngay khi tôi quyết định thuê Mc Kinsey, đã nảy ra cuộc tranh luận trong HĐQT về việc có nên thuê hay không, vì chi phí không hề rẻ. Về sự minh bạch thông tin, ban đầu cũng có quan điểm ngần ngại, nhưng cá nhân tôi nghĩ khác. Tại sao các ngân hàng khác trong nước làm được mà Eximbank không dám làm, Eximbank có gì mà không dám công khai?”, ông kể và cho biết, sau nhiều tranh luận, cuối cùng cả HĐQT và Ban điều hành cũng đi đến thống nhất và ủng hộ kế hoạch của ông.

Vậy những thay đổi tích cực nào đã diễn ra sau quyết định đó?

Thay đổi đầu tiên là ở Ủy ban Quản lý rủi ro. Để ủy ban này hoạt động độc lập, tôi đã bổ nhiệm đại diện của phía đối tác Nhật (SMBC) vào chức Chủ tịch và Phó chủ tịch. Ủy ban này có thẩm quyền kiểm tra và tham dự tất cả các cuộc họp về đánh giá và chất lượng tín dụng.

Một thay đổi khác là Eximbank xây dựng hệ thống kiểm tra chéo để hạn chế tối đa các sai sót. Ví dụ, Ủy ban Quản lý rủi ro có quyền bóc tách các hồ sơ tín dụng để kiểm tra, mặc dù các khoản cho vay đã có các cá nhân cho vay chịu trách nhiệm. Bên cạnh đó, Eximbank cũng đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu google map để xác định các thông tin nhà đất liên quan đến tài sản thế chấp trên phạm vi toàn quốc, thay vì phải đi kiểm tra thực tế như trước đây. Dù chưa thực sự hoàn hảo, nhưng hệ thống này cho phép chúng tôi kiểm tra, kiểm soát thông tin nhanh, tương đối chính xác, hạn chế tối đa các rủi ro.

Quan điểm xử lý sai phạm của cán bộ tín dụng cũng thay đổi. Nếu như trước đây, các sai phạm gây thiệt hại cho Eximbank thường được xử lý nội bộ bằng việc cách chức và yêu cầu bồi thường trách nhiệm, thì bây giờ được công khai. Khi phát hiện ra sai phạm, chúng tôi đề nghị cơ quan điều tra vào cuộc ngay.

Cũng có ý kiến trong Ban lãnh đạo lo ngại là làm thế “chẳng khác nào vạch áo cho người khác xem lưng”, ảnh hưởng đến uy tín của Ngân hàng, khi thông tin được công khai trên báo chí. Nhưng quan điểm tôi rất rõ ràng và dứt khoát. Cần phải xử lý mạnh tay với các sai phạm, không thể duy tình, bao che. Về ngắn hạn, uy tín ngân hàng có thể bị thử thách, nhưng về dài hạn, sẽ lành mạnh hóa ngân hàng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng và xã hội.

Và kết quả ra sao, thưa ông?

Đương nhiên là tốt lên thấy rõ. Tại Eximbank, bây giờ gần như không có chuyện các cá nhân sai phạm chạy lên đưa phong bì cho cấp trên xin xỏ để được xử lý nhẹ. Cũng nhờ các biện pháp cứng rắn và hệ thống kiểm soát chéo, chất lượng tín dụng tại Ngân hàng đã cải thiện đáng kể. Nếu như trước đây, tỷ lệ nợ xấu của Eximbank là 4-5% thì nay, tỷ lệ nợ xấu tại Ngân hàng trung bình chỉ trên dưới 1,5%.

Vấn đề nan giải với các ngân hàng là giải quyết bài toán tăng trưởng với kiểm soát nợ xấu. Tại Eximbank, vấn đề này được xử lý như thế nào, thưa ông?

Các ngân hàng đang vướng bài toán mâu thuẫn giữa các đáp số tăng trưởng tín dụng, vấn đề thanh khoản và chất lượng tín dụng. Khi cho vay ào ạt, tập trung quá mức cho việc tăng trưởng tín dụng, thì tiềm tàng nguy cơ phát sinh nợ xấu. Tại Eximbank, quan điểm quản trị của chúng tôi là kiểm soát nguyên tắc nhưng rộng về giải pháp. Đối với chính sách tín dụng, nguyên tắc của chúng tôi là chú trọng chất lượng tín dụng, lấy hiệu quả tín dụng làm thước đo, mà không đặt ra một công thức cố định nào hết. Chúng tôi nắm bắt tình hình, đối chiếu thông tin và “ngửi” thấy chỗ nào có mùi thì tránh. Tất nhiên, không xử lý được tuyệt đối, nhưng tập trung vào các khu vực khác bớt rủi ro hơn, nên trung bình vẫn đạt tỷ lệ trong phạm vi cho phép.

Chẳng hạn, trước đây, Eximbank được biết đến như ngân hàng có thế mạnh trong hoạt động “bán buôn” qua việc cấp tín dụng cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, hiện Eximbank mở rộng sang các doanh nghiệp nhỏ và vừa, cả đối tượng là hộ cá nhân.

Hoặc như trước đây, Eximbank không cho vay dự án lớn như đầu tư hạ tầng vì tỷ lệ sinh lời (margin) thấp, nhưng trong bối cảnh hiện nay, chúng tôi vẫn cấp tín dụng cho các dự án hạ tầng. Ngoài trách nhiệm với xã hội, chúng tôi thấy các dự án này có margin ổn định và chưa phát sinh nợ xấu. Với các dự án lớn, tôi và Tổng giám đốc phải đích thân đi gặp chủ đầu tư để thẩm định hiệu quả dự án, chứ không ngồi tại văn phòng nghe anh em tín dụng báo cáo…

Một số người ở Eximbank thường nói là từ ngày làm Chủ tịch, anh Dũng “đẻ” ra thêm được mấy Eximbank nữa?

Ý mọi người muốn nói đến quy mô tài sản của Eximbank. Giữa năm 2010, khi tôi giữ cương vị Chủ tịch HĐQT Eximbank, tổng tài sản của Ngân hàng mới là 63.000 tỷ đồng. Con số này tăng lên 133.000 tỷ đồng vào cuối năm 2010 và 183.000 tỷ đồng vào cuối năm 2011, gấp ba lần sau gần một năm rưỡi. Đây là công sức của cả một tập thể.

Ở cương vị lãnh đạo, tôi đặt ra cho mình 3 nguyên tắc: quyết đoán, tầm nhìn và hiệu quả cho Ngân hàng. Để xây dựng được ngân hàng minh bạch, đội ngũ cộng sự hoạt động hiệu quả, các quyết định của mình đưa ra phải công tâm, không vì động cơ và lợi ích cá nhân.

Trí Kiệt