Điều gì kích thích PAN đẩy mạnh M&A?

Công ty CP Giống cây trồng Trung ương (NSC), Công ty Giống cây trồng Miền Nam (SSC), Công ty bánh kẹo Bibica (BBC), Công ty Điều Long An (LAF), Công ty Aquatex Bến Tre (ABT) là các tên tuổi đã lọt vào mắt xanh của PAN trong 3 năm qua.

Theo đó, bà Lê Lệ Hằng, thành viên HĐQT PAN, Tổng giám đốc Công ty Quản lý Quỹ SSI đã được bầu làm Chủ tịch Công ty Giống cây trồng Miền Nam (SSC), Phó chủ tịch HĐQT Công ty Giống cây trồng Trung ương (NSC).

Bà Hằng cho biết, yếu tố kích thích PAN thực hiện các thương vụ M&A nói trên không ngoài chiến lược tạo ra một hệ thống nền tảng trong lĩnh vực nông nghiệp thực phẩm, hoàn thiện chuỗi giá trị khép kín Farm Food Family. Đây cũng là chiến lược mà ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch PAN khởi xướng và chuẩn bị từ nhiều năm trước.

Cụ thể, NSC và SSC, 2 công ty hàng đầu về giống tại Việt Nam, sẽ cùng tạo thành nền tảng nông nghiệp vững chắc cho PAN. ABT sở hữu mô hình sản xuất cá basa và ngao xuất đi các thị trường EU, Nhật, Mỹ. LAF - một trong những công ty sản xuất điều có chất lượng tốt nhất hiện nay, tạo thành nền tảng thực phẩm đa dạng cho PAN. 

Về bản chất, cách M&A của PAN với những tiêu chí không khác nhiều so với các nhà đầu tư khác. Chẳng hạn, công ty đó đã có thành công nhất định trên thị trường, có sự đồng thuận, phối hợp với nhau hậu M&A nghiên cứu những nguồn lực sẵn có và tiếp nhận đầu tư mới để đổi mới và giúp công ty thành công hơn. 

Nhưng ở PAN có 2 yếu tố khác biệt. Thứ nhất, theo phương pháp “We are”, nghĩa là, hậu M&A, mỗi công ty sẽ là một thành viên của gia đình PAN. PAN có thể nắm giữ tỷ lệ cổ phần lớn, nhưng không bắt buộc các công ty phải thay đổi toàn bộ cơ cấu tổ chức hay chiến lược kinh doanh, giữ lại những nhân sự tốt, tạo mọi điều kiện hỗ trợ, khuyến khích các công ty phát huy những điểm mạnh có sẵn, khắc phục điểm yếu để cải thiện tình hình kinh doanh.

Thứ hai, PAN áp dụng phương pháp bottom-up. Thay vì đưa một mô hình hiện đại, thành công ở nước ngoài về, áp đặt từ trên xuống, buộc các công ty phải thực hiện, PAN chọn cách phân tích và nghiên cứu kỹ các nguồn lực, sản phẩm hiện tại để phát triển, nghiên cứu sử dụng các nguồn lực này một cách tối ưu, gia tăng giá trị cho sản phẩm của công ty được M&A.

Trường hợp của ABT là minh chứng. Với tiềm năng sẵn có của ABT, PAN đưa lãnh đạo công ty tiếp xúc với các công ty hàng đầu của Israel và Mỹ trong cùng lĩnh vực để tham khảo các công nghệ tiên tiến về nuôi trồng, đánh bắt và chế biến thủy hải sản, nhưng chủ động để ABT quyết định các chiến lược cải tiến trên cơ sở nguồn lực, vật liệu và cách làm riêng của Việt Nam. Cách làm này khiến chi phí chỉ bằng 5%-10%, nhưng hiệu quả đạt có thể lên tới 80%-90%. Hiện, ABT xuất khẩu sang 16 quốc gia, là công ty xuất khẩu ngao hàng đầu vào thị trường Nhật Bản với trị giá 15 triệu USD.

Công thức M&A = 1+1>2

Trong 3 năm qua, PAN đã thực hiện 4 thương vụ M&A với tổng vốn đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp là 1.486 tỷ đồng. Tuy mỗi thương vụ đều có những thuận lợi và khó khăn riêng, nhưng tỷ lệ thành công đến nay đều đạt như kỳ vọng - điều rất hiếm gặp trên thị trường M&A toàn cầu.

Giới phân tích cho rằng, rất khó để so sánh đâu là thương vụ thành công hơn hay không ưng ý trong các thương vụ mà PAN tiến hành. Thương vụ gần đây nhất PAN thực hiện và đã được trao giải của Diễn đàn M&A Việt Nam 2015 (do Báo Đầu tư và Công ty AMV Việt Nam tổ chức) là ví dụ. Đó là thương vụ NSC mua lại SSC, trong đó PAN sở hữu 59% NSC, NSC thực hiện mua lại SSC để đạt tỷ lệ sở hữu 61,4%.

Thuận lợi của thương vụ M&A này là 2 công ty cùng nằm trong ngành giống cây trồng, nên mức độ am hiểu ngành, mô hình hoạt động của công ty đều rất thuận lợi, có thể dễ dàng đánh giá tiềm năng sau khi M&A. Đồng thời, với lợi thế của NSC ở thị trường miền Bắc, SSC ở thị trường miền Nam, sự cộng hưởng của 2 công ty về vấn đề thị phần mang lại rất nhiều ý nghĩa chiến lược cho cả hai công ty.

Tuy nhiên, điều khó khăn không chỉ với thương vụ M&A này mà với tất cả các thương vụ khác trên thị trường là sau khi M&A xong, cấu trúc công ty sẽ phải điều chỉnh như thế nào để 2 công ty có thể phối hợp hài hòa với nhau, nhanh chóng phát huy được thế mạnh cộng hưởng 1 + 1 > 2. Ngoài ra, sau khi M&A thị trường, 2 công ty cần tối ưu hóa các lãnh địa đang cạnh tranh trực tiếp với nhau.

Nhờ cách M&A trên, sau mỗi thương vụ, PAN không những tăng trưởng vượt bậc về doanh thu và uy tín trên thị trường, mà còn góp phần rất lớn đẩy mạnh sự tăng trưởng của từng công ty con mà PAN đã tham gia. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hợp nhất của PAN tăng 58% trong 3 năm (2012-2014), vốn hóa thị trường tăng 13 lần từ đầu năm 2012 đến 31/08/2015, đạt 2.900 tỷ đồng, duy trì từ năm 2013 tới nay vị trí 1 trong Top 50 công ty vốn hóa lớn nhất thị trường.

Các công ty con cũng thể hiện hiệu quả không kém cạnh. Doanh thu của NSC đã tăng trưởng từ 9% năm 2013 lên 20% năm 2014, lợi nhuận từ 22,9% lên 29%; doanh thu của LAF tăng lên tới 29%, trong đó tổng tài sản tăng lên 15% trong 1 năm 2013-2014 (kể từ thời điểm M&A đầu năm 2014). 

Bà Hằng khẳng định, muộn nhất trong năm 2016, việc điều chỉnh và tái cấu trúc các công ty sau M&A sẽ hoàn tất, mang lại những kết quả tích cực cho PAN.

Với liên tiếp các thương vụ M&A thành công trong gần 3 năm qua, thời gian tới, PAN cam kết với cổ đông chỉ theo đuổi mục tiêu hoàn thiện chuỗi giá trị khép kín trong ngành nông nghiệp. Đó là, tiếp tục thông qua các thương vụ M&A và phát triển các dự án mới thông qua nền tảng hiện tại hoặc liên doanh với các đối tác khác, đặc biệt dựa trên thế trận của các cổ đông lớn hiện nay.

Kỳ vọng vào chiếc áo mới

Tháng 1/2015, PAN huy động thành công 35 triệu USD từ Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC), Quỹ đầu tư của Chính phủ Singapore (GIC), Quỹ Mutual Elite (Phần Lan), TAEL (Singapore), SSI, NDH Invest, Công ty cổ phần CSC Vietnam để đầu tư mạnh hơn vào các thương vụ M&A. Đường đến với lời cam kết về giấc mơ dẫn đầu ngành nông nghiệp, thực phẩm của PAN đã xong giai đoạn 1.

8 tháng đầu năm 2015, sau những ồn ào không đáng có trong thương vụ M&A giữa Lotte Confectionery Co.Ltd và Bibica (BBC), PAN đã chiến đấu để mua bằng được 42,3% cổ phần của BBC, sau đó PAN lại tiếp tục tăng tỷ lệ sở hữu tại LAF lên mức chi phối từ 23% tăng tới 61%. Mới đây, PAN tiếp tục tăng tỷ lệ sở hữu tại NSC từ 53% lên 62,9%.

Với hệ thống Farm và Food đã hiện thực hóa, PAN sẽ tăng tốc phát triển thêm hệ thống phân phối (Family) trong giai đoạn 2. PAN quyết định khoác lên mình chiếc áo mới – thay đổi nhận diện thương hiệu. Việc này dự kiến sẽ được công bố trong đầu tháng 10 tới.

Động thái này cho thấy PAN đang chứng minh những cam kết với các nhà đầu tư. Lúc này, PAN mới thực sự  chuyển mình sang lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm như một tập đoàn, khép lại giai đoạn xây dựng nền tảng sang giai đoạn hoàn thiện chuỗi giá trị khép kín.

Mới đây, PAN vừa tung ra thị trường sản phẩm gạo Ban Mai. Đây cũng là một sản phẩm mới nằm trong PAN FOOD – 1 công ty được PAN thành lập vào tháng 11/2014, mở đầu cho 1 chuỗi các sản phẩm và 1 chuỗi các ý tưởng kinh doanh mới trong lĩnh vực này mà PAN sẽ tiếp tục triển khai trong thời gian tới.

Tuy nhiên, giới phân tích cho rằng, tham vọng về vị thế hàng đầu Việt Nam và Đông Nam Á trong lĩnh vực nông nghiệp, thực phẩm của PAN sẽ gặp rất nhiều thách thức vì nhiều “ông trùm” hiện nay đang gần như bao gọn lãnh địa. Có thể kể đến Vingroup, Hòa Phát, Masan Group… Các ông lớn đi trước này cũng có chiến lược tự phát triển hoặc M&A…  và họ không có dấu hiệu dừng lại.

“Thách thức lớn nhất với PAN, nhưng cũng là sự tự tin của chúng tôi khi thực hiện mục tiêu dẫn đầu thị phần trong nước và khu vực là làm sao tạo ra sự khác biệt với các đối thủ trên thị trường”, bà Hằng khẳng định.