Thuyền to, sóng lớn

Việc chuỗi Soya Garden đóng cửa hàng loạt tại TP.HCM và Hà Nội thời gian qua đã thu hút nhiều sự quan tâm của giới đầu tư, cộng đồng start-up. Soya Garden là thương hiệu đậu nành hữu cơ do Hoàng Anh Tuấn thành lập năm 2016 và gọi vốn thành công 15 tỷ đồng từ Shark Nguyễn Ngọc Thủy thông qua chương trình Shark Tank Việt Nam năm 2017, với vốn đầu tư thực tế 20 tỷ đồng.

Sau gói đầu tư 20 tỷ đồng trong năm 2018, đến đầu năm 2019, Tập đoàn Egroup của Shark Nguyễn Ngọc Thủy đã nâng mức đầu tư lên 45 tỷ đồng cho Soya Garden. Gần đây, cuối tháng 4/2019, Tập đoàn Egroup tiếp tục công bố đầu tư thêm 55 tỷ đồng vào Soya Garden, nâng tổng mức đầu tư lên 100 tỷ đồng, biến Soya Garden trở thành thương vụ đầu tư lớn nhất của Shark Tank Việt Nam từ trước đến nay.

Đó là chưa kể, sau khi đầu tư “khủng” vào Soya Garden, Shark Thủy đã đưa Soya Garden trở thành đối tác chiến lược của Mr Bean Group Limited tại Việt Nam - thương hiệu kinh doanh các sản phẩm từ đậu nành được thành lập năm 1995 tại Singapore và sau đó được nhà đầu tư này đưa về phát triển ở Việt Nam. Hiện chuỗi này cũng đóng cửa gần hết các chi nhánh.

Nhà sáng lập Soya Garden từng đặt ra mục tiêu ngắn hạn là đạt mốc 100 cửa hàng trong năm 2019. Nối tiếp theo đó sẽ là kế hoạch cho 500 cửa hàng vào năm 2021, đồng thời đặt chân đến những thị trường khác trong khu vực như Hàn Quốc, Thái Lan, Nhật Bản...

Theo giới phân tích trong lĩnh vực kinh doanh theo chuỗi, có nhiều nguyên nhân dẫn tới việc chuỗi này thu hẹp cửa hàng. Giống như tất cả các chuỗi trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống (F&B), Soya Garden cũng bị tác hại nặng nề bởi đại dịch Covid-19. Nếu xét thêm khía cạnh là người mới ở thị trường cùng hầu hết cửa hàng đều ở vị trí đắc địa, thì tổn thương của Soya Garden còn “sâu sắc” hơn các tên tuổi khác.

Mặc dù vậy, giới quan sát vẫn cho rằng, nguyên nhân vì dịch Covid-19 chỉ chiếm khoảng 10%. Còn lại chủ yếu nằm ở nguyên nhân khác.

Thứ nhất, phần nhiều cửa hàng chưa đạt mô hình chuẩn. Chẳng hạn, có trên 50% số cửa hàng của Soya Garden ở Hà Nội và TP.HCM chưa phải là mô hình chuẩn, nên lợi nhuận thấp, thậm chí âm.

Thứ hai, năng lực kiểm soát yếu kém. Được biết, giá thuê các điểm của Soya Garden tại TP.HCM đã bị đẩy lên gấp 2, thậm chí gấp 5 lần giá thuê trước đây của điểm đó. Nguyên nhân có thể do chủ mặt bằng muốn lấy lại điểm đẹp, có thể có tiêu cực trong vấn đề đàm phán mặt bằng và cũng có thể do quản lý chuỗi yếu kém.

Thứ ba, năng lực nhân sự cấp trung kém. Chẳng hạn, Soya Garden ở Định Công (Hà Nội) nằm cạnh The Coffee House, Highlands Coffee. Trong khi The Coffee House, Highlands Coffee là dạng quây kín và luôn đông khách tất cả các ngày trong tuần, thì Soya Garden lúc nào cũng vắng khách. Cửa hàng của Soya Garden được thiết kế 70% là vườn, 30% trong nhà, diện tích trong nhà chỉ đủ kê khoảng 3 bàn và gần như không có lối đi. Người quản lý hay được thay đổi, nhưng cửa hàng cả năm chả có thay đổi, điều chỉnh gì.

Dẫu vậy, đây cũng là dịp để Soya Garden thay đổi mô hình kinh doanh, bởi mô hình hiện tại có chi phí cố định quá lớn.

Hoàng Tùng, CEO Pizza Home, chuỗi đang “gây sốt” tại Hà Nội cho rằng, Soya Garden có thể thoát bài toán gánh nặng chi phí bằng việc xoay chuyển mô hình kinh doanh, chỉ giữ lại các cửa hàng chủ chốt có hiệu quả, chuyển đổi sản xuất các sản phẩm từ sữa đậu nành theo hướng đóng hộp và phân phối vào các hệ thống siêu thị và các chuỗi bán lẻ.

“Cách đó hiệu quả hơn là nuôi chuỗi với những mặt bằng đắt đỏ như hiện tại”, Hoàng Tùng cho hay.

Trong khi đó, người trong cuộc Soya Garden tiết lộ, doanh nghiệp đóng bớt mô hình chưa phù hợp, chuyển sang hướng kinh doanh mới hiệu quả hơn. Cuối năm nay, Soya Garden sẽ chính thức ra mắt mô hình mới - tổ chức các kiosk và cửa hàng nhỏ tại TP.HCM. Mô hình chuỗi nhỏ gọn kiểu kiosk đang được chuỗi quán cà phê Ông Bầu “nhân giống” nhanh sau khi Covid-19 xuất hiện tại Việt Nam vào cuối tháng 2/2020.

Tuy nhiên, nhiều nguồn tin cho rằng, không có chuyện đột phá với Soya Garden khi đã tiêu hết tiền nhà đầu tư, nên mô hình mới chỉ chọn lại các điểm hiệu quả.

Ngày tái sinh còn xa?

Câu chuyện thu hẹp quy mô của Soya Garden không phải mới trên thị trường kinh doanh chuỗi của ngành F&B nói chung và các ngành kinh doanh theo chuỗi nói riêng, từ The Kafe (phục vụ đồ ăn Á - Âu), trà sữa Ten Ren, The Coffee Bean & Tea Leaf, Gloria Jean’s, New York Dessert Coffee…, đến sự “vỡ trận” của Món Huế hay WeFit gần đây.

Nguyên nhân “chết” chủ yếu xoay quanh dấu hiệu bề nổi dễ nhận thấy, như sản phẩm cốt lõi bình thường hoặc kém; mở cửa hàng ồ ạt và số cửa hàng hoạt động không hiệu quả quá cao, tỷ số giữa cửa hàng phải đóng và cửa hàng mở mới ở mức báo động; lấn sân sang mảng kinh doanh trái ngành, quản trị kém, nhất là mua hàng và quản lý nội bộ; marketing và quản trị thương hiệu không xứng tầm với việc làm một chuỗi lớn…

Theo Hoàng Tùng, ngành F&B sẽ đi theo 2 hướng lớn: trải nghiệm và tối ưu. Cụ thể, có ý tưởng đủ hay để kéo khách đến, tạo trải nghiệm tại chỗ cho khách hàng và tối ưu bằng cách chỉ tập trung vào điểm “chạm” của khách hàng với sản phẩm cốt lõi, cắt bỏ dư thừa nhằm tập trung vào yếu tố tiện lợi.

Soya Garden đã chọn cả 2 cách trên. Nếu trước đây, Soya Garden tập trung vào không gian trải nghiệm tại chỗ, nhưng sau một thời gian hoạt động thấy kém khả quan, thì có thể co cụm và chọn mô hình ít chỗ ngồi, như kiosk, và đẩy mạnh giao hàng tận nơi.

Dù chọn phát triển theo mô hình nào, thì kinh doanh chuỗi chưa bao giờ là chuyện dễ và ngày tái sinh kèm tham vọng đột phá của Soya Garden vẫn là câu hỏi bỏ ngỏ. Đây chỉ là những khởi đầu của hiệu ứng domino từ Covid-19 lên các doanh nghiệp bán lẻ. Những thông tin như Soya Garden sẽ còn xuất hiện tiếp vì giới kinh doanh ở Việt Nam thực sự chưa ngấm đòn. Ảnh hưởng của Covid-19 sẽ còn kéo dài hết năm nay, thậm chí sang năm sau.

Riêng với việc kinh doanh theo chuỗi, trước khi nhân chuỗi, không phải ai cũng thấu hiểu việc cần chuẩn bị những gì, nhất là khi đi vào vận hành thực tế. Ông Nguyễn Hữu Long, một người chuyên đào tạo về marketing và có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ đưa ra 5 điểm cần chú ý khi nhân rộng chuỗi.

Thứ nhất, luôn phải tư duy về hiệu quả, tức là phải có lãi ở cửa hàng đầu tiên thì mới tính việc nhân rộng. Phân tích chi tiết tình hình lỗ - lãi trên từng cửa hàng, sử dụng chúng để định hướng phát triển cửa hàng mới. Hiện nay, không ít người lao vào kinh doanh và mở cửa hàng vì sở thích và cái tôi, mà không để ý yếu tố này.

Thứ hai, đảm bảo tính nhất quán. Việc phát triển cửa hàng thứ 2, thứ 3 luôn dựa vào cửa hàng đầu tiên về cơ cấu hàng hóa, nhận diện màu sắc, trưng bày, biển bảng, mô hình cửa hàng (mặt tiền, diện tích sử dụng, số lượng nhân sự...) làm cơ sở để phát triển. Trong đó, việc trao đổi nội bộ phải thông suốt, có tính hệ thống, giữa các cửa hàng phải đồng bộ về vận hành, thông tin để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Theo ông Long, có rất nhiều chuỗi chạy chương trình khuyến mại hay ưu đãi cho khách hàng lúc triển khai, nhưng mỗi cửa hàng lại một kiểu, khách hàng không biết đâu mà lần.

Thứ ba, chú trọng kiểm soát tồn kho. Khi không biết được cửa hàng còn tồn bao nhiêu hàng trong kho, thì không thể phục vụ khách hàng chu đáo được. Nhiều khi khách hỏi trên facebook, nhân viên trả lời có, nhưng khách đến cửa hàng thì lại bảo hết hàng hoặc hàng chưa chuyển tới. Ngoài ra, nắm bắt được các chỉ số tồn kho, thì mới lên được kế hoạch hàng hóa hợp lý.

Thứ tư, đảm bảo vận hành trơn tru. Các cửa hàng phải hoạt động bình thường và tạo ra được lợi nhuận với những người có kỹ năng thấp nhất có thể. Hầu như các doanh nghiệp lớn được tạo dựng không phải bởi những cá nhân xuất sắc, mà bởi những người bình thường biết làm những việc đặc biệt. Theo đó, các hoạt động về doanh thu, số lượng khách hàng cũ và mới, giá trị trung bình đơn phải được đo lường và theo dõi, phân tích, mổ xẻ hàng ngày để kịp thời điều chỉnh theo nhu cầu của khách tại từng cấp cửa hàng, chứ không chỉ riêng cấp quản lý hay của trụ sở.

Thứ năm, xem xét thị trường. Nếu muốn nhân rộng chuỗi, cần tìm hiểu kỹ xem thị trường có lớn, còn cơ hội mở rộng không, nếu đi tiếp thì chiến lược thế nào. Có thể tìm kiếm các số liệu về ngành của các tổ chức nghiên cứu thị trường hay tìm các bài báo tổng hợp về lĩnh vực quan tâm.

Ví dụ, quy mô giá trị thị trường bán lẻ sản phẩm mẹ và bé ước tính khoảng 7 tỷ USD/năm, nhưng các ông lớn như Con Cưng (gần 472 cửa hàng), Bibo Mart (136 cửa hàng), KidsPlaza (115 cửa hàng)... mới chiếm chưa đến 20% tổng dung lượng thị trường, nên cơ hội còn rất lớn.

Theo ông Long, trong giai đoạn hậu Covid -19, thu nhập người tiêu dùng giảm, mọi hoạt động của thương hiệu đến với khách hàng cũng phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Thay vì mở điểm mới, cần phải quan sát thị trường về khả năng tăng trưởng và thay vì giữ nguyên giá, các cửa hàng có thể tung ra nhiều hoạt động với mức giá linh hoạt để thu hút khách hàng.