Vòng lặp ““nghỉ việc - tiếp tục nghỉ việc”“

Thuật ngữ “trào lưu nghỉ việc ồ ạt” bắt đầu xuất hiện từ giữa năm 2021, khi báo cáo của Microsoft cho thấy, có tới 42% người đi làm trên thế giới chia sẻ rằng, họ đang có ý định “nghỉ việc” ngay cả khi tình trạng thất nghiệp đang leo thang trên toàn thế giới do ảnh hưởng của Covid-19. Đến cuối năm 2021, tình trạng “cảnh báo” đó đã lan tới Việt Nam, với tỷ lệ người đi làm đang tìm kiếm công việc mới trong 6 tháng gần nhất là 58%.

Bước sang năm 2022, nhất là sau quý I, khi đã nhận lương thưởng, hoạt động tìm kiếm công việc mới đã nhanh chóng chuyển thành thực tế nghỉ việc rất cao được ghi nhận tại các doanh nghiệp, cao nhất so với 3 năm trở lại đây. Trong đó, các ngành pháp lý, nhân sự, marketing có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất lên đến hơn 40%; người lao động càng trẻ, tỷ lệ nghỉ việc càng nhiều, con số lên đến 36%.

Hiện tỷ lệ những người đã nghỉ việc muốn chuyển sang ngành khác rất cao. Trung bình cứ 10 người nghỉ việc, có 4 người muốn chuyển sang ngành khác (chiếm 40%). Trong đó, cao nhất là lao động đến từ ngành viễn thông (66%), du lịch (54%), điện tử (53%), vật liệu (53%), quảng cáo (51%)…

Điều này tạo ra sự biến đổi lớn về cấu trúc ngành nhân lực, làm cho việc tuyển người vốn đã khó càng khó hơn, do nguồn cung giảm với những ngành đòi hỏi nhân sự chuyên môn. Ngược lại, đây là cơ hội với các ngành và doanh nghiệp có độ cởi mở đón nhận nguồn nhân lực mới từ các  ngành khác như dệt may, da giày, chế biến thực phẩm, F&B, phân phối, bán lẻ...

Theo các nhà tư vấn chiến lược nhân sự, nguyên nhân chung của tình trạng nghỉ việc ồ ạt và người ra đi không mặn mà “giữ quan hệ tốt” với công ty cũ là do mức độ gắn kết của người đi làm Việt Nam đang thấp chưa từng có. Trong đó, các biểu hiện thiếu tích cực nhất bao gồm việc người lao động thấy mơ hồ về tương lai tại công ty; không tìm thấy niềm vui và sự hứng khởi khi đi làm; bị mệt mỏi và thiếu tinh thần để làm tốt công việc. 

Khảo sát xu hướng người đi làm khu vực châu Á - Thái Bình Dương của LinkedIn cũng khẳng định, trong khi người lao động kỳ vọng nhiều nhất ở môi trường làm việc về yếu tố cân bằng công việc và cuộc sống, thì các doanh nghiệp đang làm yếu nhất yếu tố này. Ngược lại, doanh nghiệp cung cấp nhiều nhất yếu tố “công việc thách thức” hơn.

Tình trạng “thừa thách thức, thiếu cân bằng” dẫn tới kiệt sức nơi công sở là nguyên nhân lớn của xu hướng nhảy việc ồ ạt và xáo động về định hướng làm việc đang diễn ra. Tuy nhiên, nhảy việc không hẳn là giải pháp tốt để giải quyết tình trạng chán nản hay thiếu gắn kết này, bởi cứ 10 người nhảy việc trong vòng một năm thì có 7 người có ý định tìm việc mới. 

Nguyên nhân là, dù nghỉ việc để tìm kiếm sự thay đổi mới, nhiều người lao động vẫn gặp phải cùng một vấn đề cũ tại công ty mới. Chuyện “thừa thách thức, thiếu cân bằng” là hệ quả chung của phần lớn các công ty đang phải gồng mình chuyển đổi và thích ứng với những biến động kinh doanh liên tục ở mọi ngành, mọi nơi trong thời gian qua, cũng như dự phòng cho tương lai.

Ngoài ra, cách quản lý của lãnh đạo trong bình thường mới tại nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thể đáp ứng được kỳ vọng của người lao động. Họ thiếu truyền thông tức thời trong thay đổi, thiếu dứt khoát trong hành động và thiếu trao đổi, lắng nghe hai chiều.

Tin vào lời hứa giá trị doanh nghiệp

Theo ông Vũ Đức Trí Thể, Giám đốc Phát triển Học viện Quản Lý PACE, cách giải quyết để thu hút nhân tài phụ thuộc vào các yếu tố: chính nghĩa và sứ mệnh tử tế của doanh nghiệp. Trong khi đó, thương hiệu tuyển dụng được coi như một lời hứa về giá trị của doanh nghiệp với nhân sự. “Các nhân sự được thu hút bởi chính nghĩa và niềm tin nhà tuyển dụng đem lại. Nhân sự cảm giác được gắn kết với nơi làm việc, thuộc về nơi này”, ông Thể cho hay.

Theo ông Thể, có thực trạng nhân viên gắn kết nhưng không gắn bó vì nhiều lý do khách quan mà họ cũng không thể làm chủ được. Nhưng ngược lại, gắn bó chưa chắc đã gắn kết. Để tạo nên sự gắn kết, mỗi người lãnh đạo doanh nghiệp, hay các trưởng phòng, trưởng ban hãy giúp nhân viên tìm được chính mình trong công sở, công việc. Đây là cách giữ người hay nhất, làm họ thấy họ trong công việc và trong các giai đoạn khác nhau. Tuy nhiên, người lãnh đạo cần khơi dậy niềm tin đội ngũ, dẫn dắt thông qua tầm nhìn, biết cách thực thi chiến lược mình đề ra và phát huy được tiềm năng bên trong của mỗi người.

Bà Lương Thị Mỹ Hạnh, Giám đốc quản lý tài sản khối trong nước Công ty Quản lý Quỹ Dragon Capital Việt Nam cho rằng, khi cái cây được nuôi dưỡng và cho dưỡng chất phù hợp, thì sẽ lớn nhanh và càng lớn nhanh, rễ càng bám sâu vào đất. Trong 5 yếu tố an sinh tại doanh nghiệp, tài chính được nhiều người quan tâm nhất.

Báo nghiên cứu của PWC cũng cho thấy, phần lớn nỗi lo của người đi làm hiện nay xoay quanh câu chuyện tài chính. Sau Covid-19, việc tham gia thị trường chứng khoán nhiều khiến nỗi lo tài chính của người đi làm tăng lên và họ muốn tìm thêm nguồn thu nhập, gia tăng tài sản.

Đây là một nhu cầu chính đáng. Tuy nhiên, thực tế phũ phàng cho thấy, tỷ lệ hiểu biết về tài chính trên thế giới không cao và Việt Nam nằm trong nhóm có màu nhạt nhất. Tức là trong 10 người, khoảng 2 người có hiểu biết về tài chính, còn lại khá chông chênh.

Theo bà Hạnh, mỗi người cần biết tận dụng giai đoạn vàng để tạo ra thặng dư. Đó chính là tích lũy, sau đó tận dụng các cơ hội đầu tư để tiếp tục gia tăng tài sản. Tích lũy càng sớm thì tài chính càng vững mạnh và càng an tâm hơn. Tuy nhiên, không phải người đi làm nào cũng hiểu và biết tận dụng những kiến thức này. Với góc độ của người làm nhân sự tại doanh nghiệp và tổ chức, việc trang bị các hiểu biết tài chính cho nhân viên càng sớm sẽ mang lại hiệu quả càng cao trong việc chăm sóc sức khỏe tài chính của mỗi người.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp hãy cho nhân viên cơ hội thực hành và đưa ra những lựa chọn phúc lợi tài chính. Trong đó, phúc lợi ngắn hạn là trợ cấp đi lại, bảo hiểm… và phúc lợi dài hạn là hỗ trợ mua nhà, tham gia các chương trình hưu trí tự nguyện để tích lũy cho tuổi hưu…, nhằm giúp nhân viên nâng cao sức khỏe tài chính, từ đó tạo sự gắn bó lâu dài với công ty hơn.

Theo ông Angus Liew, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Gamuda Land (HCMC), nguyên tắc duy nhất là luôn quan tâm đến mọi người và gắn kết họ nhiều hơn để có thêm sự tin tưởng và tương tác tốt hơn. “Trong thời gian khủng hoảng, mọi người đều được trao quyền và họ biết phải làm gì, tôi nghĩ điều đó mới quan trọng”, ông Angus Liew chia sẻ.

Nhiều doanh nghiệp nhận thấy thách thức lớn nhất thời điểm này là sự bất trắc. Mặc dù sau Covid-19, họ bắt đầu nhìn thấy “ánh sáng cuối đường hầm”, mọi thứ đang trở nên tốt hơn, cường độ làm việc trở lại, nhưng lạm phát, gián đoạn chuỗi cung ứng, thắt chặt nguồn vốn... lại đang hiện diện. Tình trạng thiếu hụt nhân sự luôn đi cùng với thất nghiệp. Do đó, doanh nghiệp, tổ chức cần sự linh hoạt, nắm chắc thông tin thị trường, thu thập dữ liệu để dự đoán những gì sẽ xảy ra.

Có thể coi thực tế nghỉ việc hiện nay tại một doanh nghiệp như “thước đo” cho khả năng gắn kết nhân viên, cũng như lãnh đạo nguồn nhân lực trong biến động của doanh nghiệp trong khoảng thời gian trước đó.

Các chuyên gia tư vấn nhân sự kỳ vọng, bên cạnh các chuyển đổi mô hình, chiến lược kinh doanh, công ty sẽ đầu tư nhiều hơn nữa cho mục tiêu chăm sóc, gắn kết người lao động tương ứng với các xu hướng mới. Đặc biệt, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng theo hướng mở rộng nguồn nhân lực tiềm năng và thu hút nhân tài với các giá trị cốt lõi phù hợp với mục tiêu mới của doanh nghiệp để gia tăng khả năng gắn kết lâu dài.

Tuy nhiên, truyền thông thương hiệu tuyển dụng đã trở nên phổ biến và là một phần bắt buộc trong chiến lược nhân sự của các tổ chức. Để gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ cho việc xây dựng và truyền thông thương hiệu nhà tuyển dụng.